Führungspersönlichkeit entwickeln: Warum gute Führung mehr braucht als Charisma

Wer an erfolgreiche Führungskräfte denkt, hat häufig ein bestimmtes Bild vor Augen: selbstbewusst, überzeugend, visionär und durchsetzungsstark. Menschen, die Orientierung geben, andere begeistern und auch in unsicheren Situationen entschlossen auftreten.

Doch eine starke Wirkung ist noch lange keine starke Führung.

Gerade in Zeiten tiefgreifender Veränderungen wird diese Unterscheidung relevant. Digitalisierung und künstliche Intelligenz verändern Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen, hybride Zusammenarbeit stellt neue Anforderungen an Kommunikation und Vertrauen, und Führungskräfte müssen Entscheidungen unter zunehmender Komplexität und Unsicherheit treffen.

Damit rückt eine Frage stärker in den Mittelpunkt:

Die Forschung zur transformationalen Führung liefert darauf eine differenzierte Antwort. Sie zeigt: Nachhaltige Führung braucht mehr als Charisma.

Entscheidend sind auch Selbstreflexion, Integrität, Empathie, Werteorientierung und die Fähigkeit, Verantwortung für die eigene Wirkung zu übernehmen.

Was macht eine gute Führungspersönlichkeit aus?

Transformationale Führung gehört seit mehreren Jahrzehnten zu den intensiv untersuchten Führungskonzepten.

Forschungsergebnisse zeigen positive Zusammenhänge unter anderem mit Motivation, Arbeitszufriedenheit, organisationaler Bindung, Innovationsfähigkeit und Leistung.

Im Unterschied zu rein transaktionaler Führung geht es dabei nicht nur um den Austausch von Leistung und Gegenleistung. Transformationale Führung zielt darauf, Menschen zu inspirieren, weiterzuentwickeln und für gemeinsame Ziele zu gewinnen (Bass, 1985; Judge & Piccolo, 2004; Wang et al., 2011).

Das Konzept wird klassischerweise anhand von vier Dimensionen beschrieben:

• Idealized Influence: als glaubwürdiges und integres Vorbild handeln
• Inspirational Motivation: Orientierung geben und eine überzeugende Vision vermitteln
• Intellectual Stimulation: neue Perspektiven, Kreativität und kritisches Denken fördern
• Individualized Consideration: Mitarbeitende individuell unterstützen und entwickeln

Diese vier Dimensionen zeigen bereits, dass gute Führung deutlich mehr umfasst als die Fähigkeit, Menschen zu begeistern.

Sie verbindet visionäre Kommunikation mit individueller Förderung, intellektueller Anregung und einem ethisch fundierten Vorbildverhalten.

Damit rückt neben der Frage, was eine Führungskraft tut, eine zweite Frage in den Mittelpunkt:

Charisma ist nicht gleich Führungskompetenz

Charisma nimmt in der Forschung zur transformationalen Führung eine besondere Rolle ein.

Historisch wurde die Dimension „Idealized Influence“ zunächst sogar als Charisma bezeichnet. Im Laufe der Forschung wurde jedoch zunehmend zwischen der wahrgenommenen Wirkung einer Führungskraft und ihrem tatsächlich beobachtbaren Führungsverhalten unterschieden.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Denn Charisma ist zumindest teilweise ein sozialer Zuschreibungsprozess. Eine Person wird von anderen als besonders überzeugend, visionär oder außergewöhnlich wahrgenommen.

Diese Wirkung sagt für sich genommen jedoch noch wenig darüber aus, mit welcher Motivation, welchen Werten und welchem Verantwortungsverständnis jemand führt (Conger & Kanungo, 1998; Antonakis et al., 2003; Winkler & Grassl, 2026).

Selbstbewusstsein, Überzeugungskraft und visionäres Auftreten können wichtige Führungsressourcen sein.

Sie sind aber noch kein Beleg für nachhaltige Führungskompetenz.

Die dunkle Seite überzeugender Führung

Besonders deutlich wird diese Ambivalenz beim Blick auf die sogenannte Dunkle Triade.

Darunter versteht die Persönlichkeitsforschung:

• Narzissmus
• Machiavellismus
• subklinische Psychopathie

(Paulhus & Williams, 2002)

Warum ist das für Führung relevant?

Bestimmte Eigenschaften, die mit diesen Persönlichkeitsmerkmalen verbunden sein können, wirken im beruflichen Kontext zunächst durchaus positiv.

Selbstsicherheit, Dominanz und Durchsetzungsfähigkeit können beispielsweise dazu beitragen, dass eine Person als kompetent und führungsstark wahrgenommen wird.

Besonders interessant ist Narzissmus.

Narzisstische Persönlichkeitsmerkmale können mit Selbstvertrauen, Durchsetzungsfähigkeit, visionärer Kommunikation und Überzeugungskraft einhergehen – also mit Eigenschaften, die ebenfalls mit charismatischer Führung assoziiert werden.

Meta-analytische Befunde zeigen, dass Narzissmus insbesondere zu Beginn von Führungsbeziehungen die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, als Führungskraft wahrgenommen zu werden (Grijalva et al., 2015; Winkler & Grassl, 2026).

Diese positive Wahrnehmung muss jedoch nicht von Dauer sein.

Mit zunehmender Zusammenarbeit können egozentrisches Verhalten, mangelnde Kritikfähigkeit, geringe Empathie oder die Instrumentalisierung sozialer Beziehungen stärker hervortreten.

Hohe Ausprägungen von Merkmalen der Dunklen Triade werden langfristig unter anderem mit geringerem Vertrauen, geringerer Mitarbeiterzufriedenheit und kontraproduktivem Verhalten in Verbindung gebracht.

Daraus ergibt sich eine für die Führungspraxis entscheidende Unterscheidung:

Wenn Charisma nicht ausreicht

Charisma ist also nicht per se ein Merkmal guter Führung.

Entscheidend ist, auf welcher persönlichen und ethischen Grundlage charismatische Wirkung eingesetzt wird.

Winkler und Grassl (2026) zeigen in ihrer Analyse transformationaler Führung, dass charismatische Wirkung sowohl konstruktive als auch problematische Führung begleiten kann.

Entscheidend sind unter anderem Persönlichkeit, Motive sowie die Werte- und Ethikorientierung einer Führungskraft.

Charismatisches Auftreten kann dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, Sinn zu vermitteln und Menschen für gemeinsame Ziele zu gewinnen.

Es kann jedoch ebenso der Selbstdarstellung, Machtsicherung oder Durchsetzung persönlicher Interessen dienen.

Damit wird eine wichtige Unterscheidung sichtbar:

Charismatische Wirkung und nachhaltige Führungswirksamkeit sind nicht dasselbe.

Relevant ist in diesem Zusammenhang die Unterscheidung zwischen authentisch transformationaler und pseudotransformationaler Führung.

Authentisch transformationale Führung basiert auf moralischer Integrität, Transparenz, Gemeinwohlorientierung und der Entwicklung von Mitarbeitenden.

Pseudotransformationale Führung kann nach außen ähnlich visionär und überzeugend erscheinen, nutzt diese Wirkung jedoch stärker zur Verfolgung persönlicher Interessen (Bass & Steidlmeier, 1999; Winkler & Grassl, 2026).

Charisma wird damit zu einer Führungsressource, deren Qualität sich nicht allein an der unmittelbaren Wirkung bemisst.

Führungspersönlichkeit beginnt mit Selbstreflexion

Für die Entwicklung von Führungskräften folgt daraus eine wichtige Konsequenz:

Es reicht nicht, an Auftreten, Kommunikation oder Überzeugungskraft zu arbeiten.

Führungspersönlichkeit entwickelt sich auch durch die kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Person.

Dabei können Fragen helfen wie:

• Was motiviert mich?
• Wie gehe ich mit Macht und Verantwortung um?
• Wie reagiere ich, wenn meine Entscheidungen infrage gestellt werden?
• Suche ich tatsächlich nach der besten Lösung – oder möchte ich vor allem Recht behalten?
• Welche Werte bestimmen meine Entscheidungen?
• Wie verhalte ich mich unter Druck?
• Welche Wirkung löse ich mit meinem Verhalten bei anderen aus?

Solche Fragen lassen sich nicht allein mit Führungsinstrumenten beantworten.

Selbstreflexion wird damit zu einer zentralen Führungskompetenz.

Avolio und Gardner (2005) stellen bei authentischer Führung unter anderem Selbstbewusstsein, reflektierte Selbstregulation und Werteorientierung heraus.

Führungskräfte sollten entsprechend lernen, die eigenen Motive und Verhaltensmuster kritisch zu hinterfragen – beispielsweise das persönliche Bedürfnis nach Anerkennung, Kontrolle oder Macht.

Führungskräfteentwicklung sollte deshalb nicht ausschließlich kommunikative, strategische oder methodische Kompetenzen vermitteln.

Formate wie Coaching, Mentoring, Reflexionsangebote oder 360-Grad-Feedback können dabei unterstützen, die eigene Wirkung besser zu verstehen und blinde Flecken im Führungsverhalten sichtbar zu machen (Day, 2000; Winkler & Grassl, 2026).

Führungspersönlichkeit ist damit weniger ein statisches Persönlichkeitsmerkmal als eine kontinuierliche Entwicklungsaufgabe.

Warum diese Entwicklung gerade jetzt wichtig ist

Diese persönliche Entwicklungsfähigkeit gewinnt zusätzlich an Bedeutung, weil sich die Rahmenbedingungen von Führung verändern.

Hybride und virtuelle Arbeitsformen sind ein Beispiel dafür.

In virtuellen Arbeitsumgebungen müssen Führungskräfte verstärkt Orientierung vermitteln, Vertrauen aufbauen und den sozialen Zusammenhalt fördern.

Auch die individuelle Unterstützung von Mitarbeitenden gewinnt an Bedeutung, wenn persönliche Interaktion abnimmt und Zusammenarbeit stärker technologiegestützt stattfindet (Bell et al., 2023).

Gleichzeitig verändern Digitalisierung und künstliche Intelligenz die Anforderungen an Management und Führung.

Führungskräfte müssen neue Technologien verstehen und deren Möglichkeiten einschätzen können. Sie müssen Veränderung gestalten, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen und Mitarbeitende durch Transformationsprozesse begleiten.

Zukunftsfähige Führung benötigt deshalb beides: neue Kompetenzen und eine reflektierte Führungspersönlichkeit.

Future Skills sind damit nicht ausschließlich digitale Skills.

Selbstreflexion, Empathie, Entscheidungsfähigkeit, Lernbereitschaft und ein verantwortungsvoller Umgang mit Einfluss und Macht gehören ebenso zu den Fähigkeiten, die Führung in einer sich wandelnden Arbeitswelt prägen.

Kann man Führungspersönlichkeit in einem MBA entwickeln?

Ein MBA wird traditionell vor allem mit Strategie, Betriebswirtschaft, Finanzen und Managementmethoden verbunden.

Doch für Führungskräfte, die Organisationen durch Transformation führen sollen, reicht Fach- und Methodenwissen allein nicht aus.

Ein zeitgemäßes MBA-Studium sollte deshalb mehrere Ebenen miteinander verbinden:

Managementkompetenz, Future Skills und persönliche Entwicklung.

Denn Führungspersönlichkeit entsteht nicht in einem einzelnen Seminar.

Sie entwickelt sich in einem längerfristigen Prozess, in dem Führungskräfte neues Wissen aufnehmen, bestehende Überzeugungen hinterfragen, Feedback erhalten, Erfahrungen reflektieren und neue Verhaltensweisen erproben.

Genau diese Verbindung ist für die Führungskräfteentwicklung entscheidend.

Forschung zur Leadership Development versteht die Entwicklung von Führung nicht als kurzfristiges Kompetenztraining, sondern als langfristigen Lernprozess, der neben fachlichen Fähigkeiten ausdrücklich die persönliche Entwicklung der Führungskraft einschließt (Day, 2000).

Future Skills und Führung im Wandel zusammendenken

An dieser Schnittstelle setzt der berufsbegleitende MBA Future Skills und Führung im Wandel der Kempten Business School an.

Das Programm verbindet Managementwissen mit Future Skills und persönlicher Weiterentwicklung.

Themen wie Strategie, Innovation und Transformation werden mit den Anforderungen einer zunehmend digitalen und von künstlicher Intelligenz geprägten Arbeitswelt verknüpft.

Dabei geht es nicht nur darum, zusätzliche Managementinstrumente kennenzulernen.

Ein wesentlicher Bestandteil ist die Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle als Führungskraft und der Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit.

Das ist mehr als ein ergänzendes „Soft-Skill-Thema“.

Denn wer Menschen durch Veränderungen führen will, benötigt nicht nur Wissen darüber, was zu tun ist.

Führungskräfte müssen auch verstehen, wie sie selbst in Veränderungsprozessen handeln, entscheiden und auf andere wirken.

Gerade die Verbindung von Managementwissen, technologischen Future Skills und persönlicher Entwicklung schafft deshalb einen Rahmen, in dem Führung nicht isoliert als Methodenkompetenz betrachtet wird.

Führung der Zukunft beginnt bei der eigenen Person

Vielleicht ist das eine der wichtigsten Erkenntnisse moderner Führungsforschung:

Nachhaltig wirksame Führung entsteht nicht allein durch außergewöhnliche Ausstrahlung.

Charisma kann hilfreich sein. Selbstbewusstsein und Durchsetzungsfähigkeit ebenfalls.

Sie können Menschen mobilisieren, Orientierung schaffen und Veränderungen unterstützen.

Doch sie ersetzen weder Integrität noch Empathie, Mitarbeiterorientierung oder moralische Verantwortung.

Die Analyse von Winkler und Grassl (2026) bringt diese Ambivalenz auf den Punkt: Nachhaltige transformationale Führung beruht nicht primär auf außergewöhnlicher Ausstrahlung, sondern auf einer werteorientierten und ethisch verantwortungsvollen Führungspersönlichkeit.

Charisma kann diese Führung unterstützen und verstärken – aber nicht ihre persönliche und ethische Grundlage ersetzen.

Für Führungskräfte bedeutet das:

Wer andere durch Veränderung führen möchte, muss deshalb auch bereit sein, sich selbst weiterzuentwickeln.

Der berufsbegleitende MBA Future Skills und Führung im Wandel der Kempten Business School verbindet die Entwicklung von Führungskompetenz und Führungspersönlichkeit mit den fachlichen und technologischen Kompetenzen, die Führungskräfte für eine sich wandelnde Arbeitswelt benötigen.

Literatur

Antonakis, J., Avolio, B. J. & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), 261–295. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(03)00030-4

Avolio, B. J. & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press.

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00016-8

Bell, B. S., McAlpine, K. L. & Hill, N. S. (2023). Leading virtually. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 339–362. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-050115

Campbell, W. K., Hoffman, B. J., Campbell, S. M. & Marchisio, G. (2011). Narcissism in organizational contexts. Human Resource Management Review, 21(4), 268–284. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2010.10.007

Conger, J. A. & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Sage.

Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly, 11(4), 581–613. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(00)00061-8

Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H. & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47. https://doi.org/10.1111/peps.12072

Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755

Paulhus, D. L. & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563. https://doi.org/10.1016/S0092-6566(02)00505-6

Wang, G., Oh, I.-S., Courtright, S. H. & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group & Organization Management, 36(2), 223–270. https://doi.org/10.1177/1059601111401017

Winkler, K. & Grassl, T. (2026). Transformationale Führung zwischen Charisma und Dunkler Triade: Eine kritische Analyse der Rolle narzisstischer, machiavellistischer und psychopathischer Persönlichkeitsmerkmale. EconStor. https://hdl.handle.net/10419/342435. https://doi.org/10.13140/RG.2.2.36342.56647

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29.09.2026

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