Women in Leadership

Warum die Frage nicht bei den Frauen allein beginnen darf

Der Frauenanteil in den Führungsgremien großer deutscher Unternehmen ist über viele Jahre gestiegen. Die jüngsten Zahlen zeigen jedoch, dass diese Entwicklung nicht selbstverständlich weitergeht.

Nach dem aktuellen Women-on-Board-Index von FidAR ist der durchschnittliche Frauenanteil in den Vorständen der untersuchten großen Börsenunternehmen zum 1. Januar 2026 auf 19,2 Prozent gesunken. Ein Jahr zuvor waren es 20,6 Prozent. In den Aufsichtsgremien liegt der Frauenanteil bei 37,1 Prozent.

FidAR untersucht dafür 182 Unternehmen aus DAX, MDAX und SDAX sowie weitere börsennotierte und paritätisch mitbestimmte Unternehmen.

Die Entwicklung ist auch deshalb relevant, weil sie zwei Dinge gleichzeitig zeigt: Der Frauenanteil in den Führungsgremien liegt heute deutlich höher als vor Einführung der gesetzlichen Regelungen. Unternehmen, für die verbindliche Vorgaben gelten, erfüllen diese inzwischen weitgehend.

Zugleich bleibt der Anteil von Frauen insbesondere in Vorständen niedrig und ist zuletzt wieder zurückgegangen.

Warum verändert sich die Besetzung von Führungspositionen trotz steigender Qualifikation und langjähriger Debatte nur langsam?

Eine Antwort darauf verlangt einen breiteren Blick als die Frage, was Frauen selbst anders machen könnten.

Was 247 Studien über Female Leadership zeigen

Einen Überblick über den Forschungsstand geben Martin Buss, Sophie Andler und Victor Tiberius (2025) in ihrer integrativen Review Female leadership: An integrative review and research framework, veröffentlicht im Leadership Quarterly.

Die Autoren werteten 247 empirische Studien aus den Jahren 2003 bis 2023 aus. Die Arbeit untersucht zwei miteinander verbundene Fragen:

• Welche Faktoren beeinflussen den Zugang von Frauen zu Führungspositionen?
• Welche Faktoren stehen mit ihrer Wirksamkeit in Führungsrollen in Zusammenhang?

Aus den untersuchten Studien entwickeln die Autoren ein Erklärungsmodell mit vier Bereichen:

individuelle Faktoren, Wahrnehmungen und Zuschreibungen, Verhalten sowie Kontextfaktoren.

Diese Unterscheidung ist für die Debatte über Frauen in Führung relevant. Sie macht deutlich, weshalb eine Erklärung, die vor allem auf Selbstvertrauen, Verhandlungskompetenz oder Karriereplanung abstellt, unvollständig bleibt.

Individuelle Voraussetzungen spielen eine Rolle. Sie wirken jedoch innerhalb eines sozialen und organisationalen Umfelds, in dem Führung wahrgenommen, bewertet und ermöglicht wird.

Führung entsteht nicht allein durch Kompetenz

Für eine Führungsposition qualifiziert zu sein und als geeignete Führungskraft wahrgenommen zu werden, sind zwei unterschiedliche Vorgänge.

Menschen schreiben anderen Führungskompetenz, Autorität und Potenzial zu. Solche Bewertungen beeinflussen, wer Verantwortung erhält, wem anspruchsvolle Aufgaben übertragen werden und wer bei der Besetzung einer Position berücksichtigt wird.

Deshalb führen Buss, Andler und Tiberius (2025) Wahrnehmungen und Zuschreibungen als eigenen Bereich ihres Forschungsrahmens.

Das verändert auch den Blick auf Sichtbarkeit und Positionierung.

Wenn berufliche Entwicklung ausschließlich als Ergebnis guter Leistung verstanden wird, bleibt unberücksichtigt, dass Leistung zunächst wahrgenommen und eingeordnet werden muss.

Für Führungskräfte bedeutet Positionierung daher nicht zwangsläufig Selbstvermarktung.

Es geht um die Fähigkeit, den eigenen Beitrag, fachliche Positionen, Entscheidungen und berufliche Ambitionen gegenüber relevanten Personen erkennbar zu machen.

Führung ist auch eine Frage von Identität

Eine weitere Erklärung liefert die Forschung zur Entwicklung von Führungsidentität.

Robin Ely, Herminia Ibarra und Deborah Kolb (2024) beschreiben Leadership Development als „identity work“.

Mit der Übernahme einer Führungsposition verändert sich nicht nur der Aufgabenbereich. Menschen müssen ein eigenes Verständnis davon entwickeln, wer sie als Führungskraft sein wollen.

Gleichzeitig muss diese Rolle von anderen anerkannt werden.

Für Frauen kann dieser Prozess mit widersprüchlichen Erwartungen verbunden sein. Die Autoren beschreiben, dass Vorstellungen darüber, wie eine Führungskraft auftreten soll, und gesellschaftliche Erwartungen an Frauen miteinander in Konflikt geraten können.

Damit erhält die Frage nach dem eigenen Führungsstil eine andere Bedeutung.

Es geht weniger darum, ob Frauen anders führen als Männer oder ob ein spezifisch „weiblicher“ Führungsstil erfolgreicher wäre.

Relevant ist vielmehr, wie Menschen eine Führungsrolle entwickeln, wenn an sie unterschiedliche und teilweise widersprüchliche Erwartungen gestellt werden.

Ely, Ibarra und Kolb (2024) leiten daraus auch Anforderungen an Leadership Development ab.

Programme für Frauen sollten ihrer Argumentation zufolge nicht darauf ausgerichtet sein, Frauen an bestehende Vorstellungen von Führung anzupassen. Sie sollten ihnen ermöglichen, individuelle Erfahrungen im jeweiligen organisationalen Kontext zu verstehen und daraus Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Netzwerke sind Teil der Führungsinfrastruktur

Neben Kompetenz und Wahrnehmung beeinflussen berufliche Beziehungen, welche Informationen und Möglichkeiten einer Person zugänglich sind.

Dabei ist die Anzahl beruflicher Kontakte nur bedingt aussagekräftig.

Netzwerke unterscheiden sich darin, welche Bereiche, Hierarchieebenen und sozialen Gruppen sie verbinden und welchen Zugang sie zu Informationen und Entscheidungsträgern ermöglichen.

Für Frauen ist insbesondere der Zugang zu statushohen Kontakten relevant.

Neuere Forschung untersucht, unter welchen Bedingungen Frauen Beziehungen zu Personen mit hohem Status innerhalb von Organisationen aufbauen können und welche Barrieren dabei bestehen.

Solche Beziehungen können Zugang zu Informationen, Unterstützung und beruflichen Möglichkeiten ermöglichen.

Damit verändert sich auch das Verständnis von Networking.

Es geht nicht primär darum, möglichst viele Menschen zu kennen. Für Führungskräfte ist entscheidender, wie das eigene Netzwerk zusammengesetzt ist.

Zum Beispiel:

• Bewegen sich die Beziehungen überwiegend innerhalb des eigenen Fachgebiets und auf derselben Hierarchieebene?
• Gibt es Kontakte in andere Teile der Organisation?
• Wer verfügt über Informationen, die im eigenen unmittelbaren Umfeld nicht vorhanden sind?

Diese Fragen betreffen nicht nur die nächste Beförderung.

Ein heterogenes Netzwerk erweitert auch die Informationsbasis, auf der Führungskräfte Entscheidungen treffen.

Mentoring und Sponsorship erfüllen unterschiedliche Funktionen

Innerhalb beruflicher Netzwerke lohnt sich zudem die Unterscheidung zwischen Mentoring und Sponsorship.

Mentoren können beraten, Erfahrungen teilen und Feedback geben.

Sponsoren übernehmen eine andere Funktion: Sie nutzen ihren eigenen Einfluss, ihre Reputation oder ihr Netzwerk, um einer anderen Person Zugang zu Aufgaben und beruflichen Möglichkeiten zu ermöglichen.

Gerade bei höheren Führungspositionen ist diese Unterscheidung relevant.

Karriereentscheidungen beginnen nicht erst mit einer Stellenausschreibung. Personen werden für Aufgaben vorgeschlagen, in Projekte einbezogen oder als mögliche Kandidaten diskutiert, bevor ein formaler Auswahlprozess beginnt.

Damit stellt sich für Führungskräfte nicht nur die Frage:

Relevant ist auch:

Mit wachsender Führungsverantwortung kehrt sich diese Frage um:

Wessen Arbeit machen Führungskräfte selbst sichtbar? Wen empfehlen sie? Wem verschaffen sie Zugang zu Aufgaben, durch die weitere Führungserfahrung entstehen kann?

Was bedeutet das für Women in Leadership?

Die Forschung liefert keine einzelne Erklärung dafür, warum Frauen Führungspositionen erreichen oder nicht erreichen.

Ebenso wenig lässt sich daraus ein Profil der „erfolgreichen weiblichen Führungskraft“ ableiten.

Der Forschungsstand spricht vielmehr dafür, mehrere Ebenen gleichzeitig zu betrachten.

Individuelle Kompetenzen und Verhalten sind relevant. Sie erklären Führungskarrieren jedoch nicht unabhängig davon, wie dieses Verhalten wahrgenommen wird, welche Beziehungen bestehen und welche Bedingungen eine Organisation schafft.

Daraus ergibt sich auch eine differenziertere Aufgabe für Leadership Development.

Es geht um fachliche und persönliche Entwicklung, aber ebenso um das Verständnis des Umfelds, in dem Führung stattfindet.

Dazu gehören:

• die eigene Führungsidentität,
• Positionierung und Wirkung,
• strategische Netzwerke,
• Mentoring,
• Sponsorship und
• die Fähigkeit, die eigenen Handlungsmöglichkeiten im organisationalen Kontext zu erkennen.

Wer diese Zusammenhänge kennt, kann strukturelle Bedingungen nicht einfach aufheben.

Er oder sie kann aber fundierter entscheiden, an welchen Stellen eigenes Handeln möglich ist und an welchen Stellen Organisationen gefragt sind.

Die aktuellen FidAR-Zahlen machen deutlich, weshalb diese Auseinandersetzung weiterhin notwendig ist.

Die Entwicklung der vergangenen Jahre hat die Zusammensetzung deutscher Führungsgremien verändert. Von einer gleichmäßigen oder abgeschlossenen Entwicklung kann angesichts eines Frauenanteils von 19,2 Prozent in den untersuchten Vorständen nicht gesprochen werden.

Women in Leadership an der Kempten Business School

Wer sich mit diesen Fragen nicht nur theoretisch, sondern bezogen auf die eigene Führungsrolle auseinandersetzen möchte, findet sie auch im Women in Leadership Programm der Kempten Business School wieder.

Im Programm geht es unter anderem um:

• das eigene Führungsverständnis,
• Positionierung und Wirkung,
• strategische Netzwerke,
• Mentoring,
• Entscheidungsverhalten und
• Selbstführung.

Hinzu kommt der Austausch mit anderen Frauen mit Führungserfahrung sowie mit Impulsgeberinnen aus der Praxis.

Women in Leadership bedeutet damit nicht, Frauen an ein bestehendes Führungsbild anzupassen. Es geht darum, Führung bewusst zu entwickeln, den eigenen Handlungsspielraum zu verstehen und die Bedingungen zu erkennen, unter denen Führung stattfindet.

Literatur

Buss, M., Andler, S. & Tiberius, V. (2025). Female leadership: An integrative review and research framework. The Leadership Quarterly, 36(3), 101858.

Ely, R. J., Ibarra, H. & Kolb, D. M. (2011). Taking Gender Into Account: Theory and Design for Women’s Leadership Development Programs. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 474–493.

FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e. V. (2026). Women-on-Board-Index 2026.

Rua-Gomez, C., Carnabuci, G. & Goossen, M. (2024). Research: How Women Can Build High-Status Networks. Harvard Business Review.

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04.09.2026

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