Frauen in Führung: Gender Barriers, Class Ceiling und organisationale Zuschreibungslogiken

Warum Leistung allein nicht entscheidet

Warum sind Frauen in Führung trotz hoher Qualifikation und wachsender Sichtbarkeit weiterhin unterrepräsentiert? In Organisationen wird diese Frage häufig mit Verweis auf individuelle Defizite, fehlende Ambitionen oder eine unzureichend entwickelte „Pipeline“ beantwortet. Diese Erklärungen greifen jedoch zu kurz.

Aktuelle Forschung zeigt, dass Führungserfolg weniger ein rein leistungsbasiertes Phänomen ist als vielmehr das Ergebnis sozialer Zuschreibungs-, Legitimation- und Selektionsprozesse. Autorität entsteht nicht allein durch Kompetenz, sondern durch organisationale Anerkennung – und diese ist strukturell geprägt.

Der vorliegende Beitrag entwickelt ein Mehrebenenmodell, das genderbasierte Bewertungsdilemmata (Double Bind/Backlash) und klassenbasierte Selektionsmechanismen (Class Ceiling) integriert. Auf Basis aktueller Leadership-, Organisations- und Sozialstrukturforschung wird argumentiert, dass die anhaltende Unterrepräsentanz von Frauen in Führung nicht primär auf individuelle Faktoren zurückzuführen ist, sondern auf systematisch wirkende Zuschreibungslogiken. Abschließend werden evidenzbasierte Implikationen für Organisationen und Führungskräfteentwicklung abgeleitet.

Führung als soziales Zuschreibungsphänomen

Führung wird in Organisationen häufig als Ergebnis individueller Kompetenz, Leistung und Qualifikation verstanden. Diese meritokratische Logik greift jedoch zu kurz. Forschung aus der Leadership- und Organisationspsychologie zeigt konsistent, dass Führung in erheblichem Maße ein soziales Zuschreibungsphänomen ist: Einfluss entsteht nicht allein durch Leistung, sondern durch die kollektive Anerkennung von Autorität, Entscheidungsfähigkeit und Legitimität (Ely, Ibarra, & Kolb, 2011).

Implizite Führungstheorien strukturieren dabei Erwartungen darüber, wie „eine Führungskraft“ aufzutreten hat. Diese Erwartungen sind historisch gewachsen und kulturell geprägt. Studien zeigen, dass Führung weiterhin stark mit agentischen Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit, Dominanz und Kontrolle assoziiert wird, während Frauen häufiger mit kommunalen Attributen wie Empathie und Beziehungsorientierung verknüpft werden (Brescoll, 2016).

Führung wird damit nicht neutral bewertet – sie wird interpretiert, eingeordnet und entlang sozialer Kategorien zugeschrieben. Für Frauen in Führung bedeutet dies, dass ihre Kompetenz nicht isoliert, sondern stets im Kontext impliziter Erwartungen wahrgenommen wird.

Gendered Leadership: Double Bind und Backlash

Ein zentraler Mechanismus geschlechtsbezogener Ungleichheit in Führungsbewertungen ist der sogenannte Double Bind. Frauen bewegen sich häufig in einem engen Korridor akzeptablen Führungsverhaltens. Zeigen sie agentisches Verhalten, riskieren sie soziale Sanktionen (Backlash); zeigen sie kommunales Verhalten, wird ihnen Führungsstärke abgesprochen (Brescoll, 2016).

Wer klar entscheidet, gilt schnell als „zu dominant“. Wer moderiert und einbindet, als „nicht durchsetzungsstark genug“. Meta-analytische Befunde belegen, dass identisches Führungsverhalten bei Frauen und Männern unterschiedlich bewertet wird, insbesondere unter Bedingungen von Unsicherheit oder hoher Statusrelevanz (Eagly & Karau, 2002).

Für Frauen in Führung entsteht damit eine strukturell asymmetrische Ausgangslage. Sie investieren häufig mehr kognitive und emotionale Ressourcen in Wirkungssteuerung. Diese zusätzliche Regulation kann wiederum als Zurückhaltung oder mangelnde Durchsetzungsstärke fehlinterpretiert werden – ein paradoxes Bewertungsdilemma.

Class Ceiling: Soziale Herkunft als zweite Decke

Neben Gender wirkt soziale Herkunft als eigenständiger, empirisch belegter Selektionsmechanismus in Führungs- und Elitekontexten. Die Forschung zur Class Ceiling zeigt, dass Personen aus weniger privilegierten Herkunftsmilieus auch bei gleicher Bildung und vergleichbarer beruflicher Position geringere Einkommens- und Aufstiegschancen haben (Friedman & Laurison, 2019).

Diese Effekte treten innerhalb von Eliteberufen auf und sind nicht allein durch Leistungsunterschiede erklärbar. Entscheidende Faktoren sind kulturelles Kapital, Netzwerkzugang und habituelle Passung zu dominanten Organisationsnormen. Führungskarrieren sind damit nicht nur gendered, sondern auch classed.

Für Frauen in Führung aus weniger privilegierten Milieus verdichten sich diese Mechanismen zu einer doppelten Selektionslogik. Wer mit den unausgesprochenen Spielregeln vertraut ist – sprachlich, kulturell, habituell – bewegt sich sicherer. Wer sie erst erwerben muss, zahlt häufig einen unsichtbaren Preis.

Ein Mehrebenenmodell organisationaler Barrieren

Diese organisationalen Barrieren lassen sich auf drei Ebenen aufteilen.

1. Strukturelle Ebene

Auf struktureller Ebene wirken Karrierearchitekturen, Bewertungssysteme und informelle Übergangspunkte (z. B. Linienverantwortung, P&L-Rollen). Forschung zeigt, dass gerade in schlecht standardisierten Auswahlprozessen stereotype Erwartungen an „Leadership Potential“ besonders wirksam werden (Ely et al., 2011).

2. Interaktionale Ebene

Interaktional zeigen sich Barrieren in Meetings, Netzwerken und Entscheidungsarenen. Unterbrechungen, ungleiche Redeanteile und fehlende Attribution von Beiträgen beeinflussen, wessen Kompetenz sichtbar wird. Diese Mikrodynamiken sind sowohl gender- als auch class-sensitiv (Brescoll, 2016).

3. Intrapsychische Ebene

Perfektionismus, Konfliktvermeidung oder Selbstrelativierung sind selten Ausdruck mangelnder Ambition. Häufig sind sie adaptive Reaktionen auf reale Bewertungsrisiken. Forschung zur Emotionsarbeit zeigt, dass diese Strategien kurzfristig Schutz bieten, langfristig jedoch Einfluss und Sichtbarkeit begrenzen können (Hülsheger & Schewe, 2011).

Präsenz und Emotionsregulation als Mechanismen von Wirksamkeit

Aktuelle Leadership-Forschung versteht Präsenz zunehmend nicht als Persönlichkeitsmerkmal, sondern als situativ steuerbaren Zustand. Präsenz beeinflusst die Zuschreibung von Kompetenz, Vertrauen und Autorität insbesondere in unsicheren oder statusrelevanten Situationen (Ely et al., 2011). In solchen Momenten wird nicht nur argumentiert – es wird zugeschrieben.

Emotionsregulation spielt hierbei eine zentrale Rolle. Das Prozessmodell der Emotionsregulation beschreibt, wie Individuen durch Aufmerksamkeitslenkung, kognitive Neubewertung und Reaktionsmodulation ihre Wirkung beeinflussen können (Gross, 2015). Für Frauen in Führung ist diese Fähigkeit besonders relevant, da emotionale Signale geschlechtsspezifisch interpretiert werden und stärker in die Führungsbewertung einfließen (Brescoll, 2016).

Implikationen für Organisationen zur Förderung von Frauen in Führung

Die Forschungslage legt nahe, dass Maßnahmen nur dann wirksam sind, wenn sie Gender- und Class-Mechanismen gemeinsam adressieren.

Strukturell: Transparente Beförderungskriterien, standardisierte Talent-Reviews, systematisches Sponsorship
Interaktional: Meeting-Governance, klare Moderation, explizite Credit-Attribution
Individuell: Training professioneller Selbstführung (Präsenz, Emotionsregulation, strategische Sichtbarkeit)

Organisationen laufen sonst Gefahr, individuelle Resilienz zu trainieren, während strukturelle Verzerrungen unangetastet bleiben.

Fazit: Führung als sozial regulierter Anerkennungsprozess

Führung ist kein rein leistungsbasiertes Phänomen. Sie entsteht durch soziale Zuschreibung, organisationale Legitimation und strukturelle Selektion.

Frauen in Führung sind daher nicht mit einem Kompetenzdefizit konfrontiert, sondern mit einer doppelten Bewertungslogik, in der Gender und soziale Herkunft systematisch wirken. Wer Frauen in Führung stärken will, muss Zuschreibungs- und Selektionsmechanismen sichtbar machen – nicht nur individuelle Kompetenzen fördern.

Literatur

Brescoll, V. L. (2016). Leading with their hearts? How gender stereotypes of emotion lead to biased evaluations of female leaders. The Leadership Quarterly, 27(3), 415–428.

Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573–598.

Ely, R. J., Ibarra, H., & Kolb, D. M. (2011). Taking gender into account: Theory and design for women’s leadership development programs. Academy of Management Learning & Education, 10(3), 474–493.

Friedman, S., & Laurison, D. (2019). The class ceiling: Why it pays to be privileged. Bristol: Policy Press.

Gross, J. J. (2015). Emotion regulation: Current status and future prospects. Psychological Inquiry, 26(1), 1–26.

Hülsheger, U. R., & Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, 16(3), 361–389.

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17.02.2026

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