Die Dirty Dozen: Wenn gute Absichten professionellem Handeln im Weg stehen

• „Ich muss eine gute Frage stellen.“
• „Ich brauche schnell eine Lösung.“
• „Ich muss Widerstand überwinden.“
• „Wenn nichts passiert, habe ich versagt.“

Auf den ersten Blick klingt daran wenig problematisch. Im Gegenteil: Wer Verantwortung trägt, soll schließlich Lösungen finden, gute Fragen stellen und dafür sorgen, dass es vorangeht.

Doch genau hier beginnt eine interessante Falle. Denn was passiert, wenn unser eigener Anspruch, professionell zu handeln, dazu führt, dass wir zu schnell handeln? Wenn wir eine Situation bereits verstanden zu haben glauben, bevor wir wirklich zugehört haben? Oder wenn wir das Verhalten unseres Gegenübers als Widerstand interpretieren, obwohl es möglicherweise eine wichtige Information enthält?

Aus einem intensiven Dialog zwischen Prof. Dr. Katrin Winkler und Lothar Fuhr im Rahmen der Business-Coaching-Ausbildung der Kempten Business School sind deshalb die „Dirty Dozen im Coaching“ entstanden: zwölf typische Denkfallen, die professionelles Handeln erschweren können.

Und schnell wurde deutlich: Eigentlich geht es dabei um viel mehr als Coaching.

Zwölf Sätze, die vernünftig klingen und gerade deshalb problematisch werden können

Die Dirty Dozen im Coaching sind keine Liste von Anfängerfehlern, die man mit genügend Erfahrung irgendwann hinter sich lässt. Im Gegenteil. Viele dieser Überzeugungen entstehen gerade aus dem Wunsch heraus, die eigene Rolle besonders gut auszufüllen:

• Ich muss eine gute Frage stellen.
• Ich muss zeigen, dass ich etwas kann.
• Ich kenne solche Situationen.
• Ich verstehe den anderen.
• Schweigen muss ich füllen.
• Widerstand muss ich überwinden.
• Emotionen muss ich bearbeiten.
• Wenn nichts passiert, habe ich versagt.

Das Problem liegt nicht darin, dass diese Aussagen grundsätzlich falsch wären. Problematisch werden sie dort, wo aus einer möglichen Interpretation eine Gewissheit wird und aus dem Wunsch zu helfen ein vorschneller Handlungsimpuls. Genau deshalb ist professionelle Reflexionsfähigkeit so wichtig.

Möglicherweise beginnt Professionalität mit einem „Vielleicht“

Nehmen wir einen scheinbar harmlosen Satz: „Ich verstehe den anderen.“

Das klingt zunächst nach Empathie. Doch streng genommen beschreibt der Satz möglicherweise etwas anderes: Ich habe mir eine Erklärung für das Verhalten meines Gegenübers gebildet. Das ist menschlich und notwendig. Wir bilden Hypothesen, um Situationen einordnen und handlungsfähig bleiben zu können.

Professionell wird der Umgang damit aber erst dann, wenn wir zwischen Beobachtung, Interpretation und Gewissheit unterscheiden können:

• Vielleicht habe ich verstanden, was mein Gegenüber beschäftigt.
• Vielleicht aber auch nicht.
• Vielleicht bedeutet das Schweigen Zustimmung.
• Vielleicht Nachdenken.
• Vielleicht Unsicherheit.
• Vielleicht Ablehnung.

Die entscheidende Kompetenz besteht deshalb nicht darin, keine Hypothesen zu entwickeln. Sie besteht darin, die eigene Hypothese lange genug als Hypothese behandeln zu können.

Was Psychological Safety damit zu tun hat

Dass die Möglichkeit, Unsicherheit und unterschiedliche Perspektiven zu äußern, für Teams relevant ist, zeigt die Forschung zur Psychological Safety.

Amy Edmondson untersuchte in ihrer grundlegenden Studie 51 Arbeitsteams eines produzierenden Unternehmens. Psychological Safety beschreibt sie als die geteilte Überzeugung eines Teams, dass das soziale Umfeld sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Dazu gehört beispielsweise, Fragen zu stellen, Fehler anzusprechen oder eigene Unsicherheit sichtbar werden zu lassen. In Edmondsons Untersuchung war Psychological Safety positiv mit Lernverhalten in Teams assoziiert. Das Lernverhalten wiederum vermittelte den untersuchten Zusammenhang zwischen Psychological Safety und Teamleistung. Die Studie verweist zudem darauf, dass sowohl strukturelle Rahmenbedingungen als auch Team Leader Coaching und geteilte Überzeugungen für Teamprozesse relevant sind (Edmondson, 1999).

Was bedeutet das für unsere Dirty Dozen im Coaching?

Die Studie beweist natürlich nicht, dass ein Coach weniger intervenieren oder eine Führungskraft länger schweigen sollte. Sie macht aber einen Mechanismus sichtbar, der für Coaching, Führung und Zusammenarbeit bedeutsam ist: Lernen braucht Räume, in denen Menschen nicht bereits wissen müssen.

Menschen müssen sagen können:

• „Ich weiß es nicht.“
• „Ich sehe das anders.“
• „Ich glaube, wir übersehen etwas.“
• „Ich habe einen Fehler gemacht.“

Wer als Coach, Führungskraft oder Projektverantwortlicher sehr schnell erklärt, bewertet oder Lösungen anbietet, sollte sich deshalb zumindest fragen: Was bewirkt meine Intervention gerade für diesen Raum?

Warum das für Führungskräfte besonders relevant ist

Führungskräfte stehen permanent unter Handlungsdruck. Eine Mitarbeiterin kommt mit einem Problem. Im Team entsteht ein Konflikt. Ein Projekt gerät ins Stocken. Eine Veränderung wird nicht angenommen.

Die Versuchung ist groß, möglichst schnell zu diagnostizieren:

• Das Team braucht mehr Klarheit.
• Die Mitarbeiterin ist nicht motiviert.
• Er wehrt sich gegen die Veränderung.
• Wir haben ein Kommunikationsproblem.

Solche Einschätzungen können zutreffen. Sie können aber auch dazu führen, dass Führungskräfte genau die Informationen nicht mehr wahrnehmen, die nicht zu ihrer ersten Erklärung passen.

Coaching-Kompetenz bedeutet im Führungskontext deshalb nicht, aus jedem Mitarbeitergespräch eine Coaching-Session zu machen. Es bedeutet vielmehr, Fähigkeiten wie aktives Zuhören, Perspektivwechsel, Ambiguitätstoleranz, Hypothesenbildung und Reflexionsfähigkeit in die eigene Führungspraxis zu integrieren.

Manchmal ist eine schnelle Entscheidung gefragt. Manchmal braucht es eine klare Ansage. Und manchmal besteht gute Führung gerade darin, noch nicht zu entscheiden, sondern zunächst besser zu verstehen. Diese Situationen unterscheiden zu können, ist Führungskompetenz.

Führung beeinflusst, wer sich zu Wort meldet

Besonders interessant wird dies, wenn wir den Blick darauf richten, welchen Einfluss Führung auf das Verhalten anderer haben kann.

Ingrid Nembhard und Amy Edmondson untersuchten dazu 23 interdisziplinäre Teams in neonatologischen Intensivstationen. Im Zentrum stand das Konzept der Leader Inclusiveness: Worte und Handlungen von Führungskräften, durch die Beiträge anderer aktiv eingeladen und wertgeschätzt werden.

Die Ergebnisse stützten die angenommenen Zusammenhänge zwischen Leader Inclusiveness und Psychological Safety sowie zwischen Psychological Safety und der Beteiligung an Verbesserungsarbeit. Besonders relevant war der Kontext: Die Teams bestanden aus unterschiedlichen Berufsgruppen und waren damit durch deutliche Statusunterschiede geprägt (Nembhard & Edmondson, 2006).

Für Führungskräfte ergibt sich daraus eine spannende Reflexionsfrage:

• Nicht nur: „Wie bringe ich mein Team zu einer Lösung?“
• Sondern auch: „Was tue ich selbst gerade dafür, dass unterschiedliche Wahrnehmungen, Zweifel und Einwände überhaupt geäußert werden können?“

Damit bekommt einer der Dirty Dozen im Coaching – „Ich verstehe den anderen“ – eine zusätzliche Dimension. Möglicherweise geht es weniger darum, andere möglichst schnell zu verstehen. Möglicherweise geht es zunächst darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen sie ihre Perspektive selbst einbringen können.

Und was hat das mit Projektarbeit zu tun?

Gerade Projekte sind soziale Systeme unter erhöhtem Druck. Unterschiedliche Fachlogiken treffen aufeinander, Interessen widersprechen sich, Informationen sind unvollständig und trotzdem müssen Entscheidungen getroffen werden.

Auch hier begegnen uns die Dirty Dozen im Coaching. Nur heißen sie anders:

• Aus „Widerstand muss ich überwinden“ wird: „Die Fachabteilung blockiert schon wieder.“
• Aus „Ich verstehe den anderen“ wird: „Ich weiß genau, warum der Stakeholder dagegen ist.“
• Aus „Ich brauche schnell eine Lösung“ wird: „Wir müssen jetzt endlich ins Doing kommen.“
• Und aus „Wenn nichts passiert, habe ich versagt“ wird der nächste Workshop, das nächste Meeting oder die nächste Maßnahme, obwohl vielleicht zunächst geklärt werden müsste, was eigentlich das Problem ist.

Gerade in komplexen Projekten ist deshalb die Fähigkeit zentral, nicht vorschnell Komplexität durch eine einfache Erklärung zu ersetzen. Projektmitarbeitende brauchen dafür viele der gleichen Kompetenzen wie Coaches und Führungskräfte: zuhören, Perspektiven wechseln, Annahmen überprüfen, Spannungen aushalten, Fragen stellen und die eigenen Interpretationen immer wieder zur Disposition stellen. Das sind keine „Soft Skills“ im Sinne eines netten Zusatzes. In wissensintensiver, interdisziplinärer Zusammenarbeit sind sie ein Teil professioneller Handlungsfähigkeit.

Gut gemeint ist noch nicht wirksam

Eine weitere Forschungsarbeit liefert dazu einen bemerkenswerten Befund.

Avraham Kluger und Angelo DeNisi werteten in einer umfangreichen Meta-Analyse 607 Effektgrößen mit insgesamt 23.663 Beobachtungen zur Wirkung von Feedback-Interventionen aus. Im Durchschnitt verbesserten Feedback-Interventionen die Leistung. Gleichzeitig zeigte sich aber ein Ergebnis, das bis heute nachdenklich macht: Bei mehr als einem Drittel der untersuchten Feedback-Interventionen verschlechterte sich die Leistung. Die Autoren zeigen zudem, dass Feedback weniger wirksam werden kann, wenn die Aufmerksamkeit weg von der Aufgabe und stärker auf selbstbezogene Prozesse gelenkt wird (Kluger & DeNisi, 1996).

Auch hier ist wissenschaftliche Vorsicht wichtig: Die Studie untersucht Feedback-Interventionen und nicht Business Coaching. Sie belegt deshalb nicht, dass Coaching-Interventionen in einem Drittel der Fälle schaden.

Aber sie erinnert uns an einen wichtigen Grundsatz professionellen Handelns: Eine Intervention wird nicht dadurch wirksam, dass sie gut gemeint ist. Entscheidend ist, was sie in der konkreten Situation auslöst.

• Das gilt für Feedback.
• Es gilt für Führung.
• Es gilt für Projektarbeit.
• Und es gilt ganz besonders für Coaching.

Nichtwissen ist keine Schwäche

Das führt zu einer vielleicht ungewohnten Vorstellung von Professionalität. Wir verbinden Expertise häufig damit, Antworten zu haben. Doch in komplexen sozialen Situationen kann Expertise auch darin bestehen, zu erkennen, wann die eigene Antwort noch zu früh kommt.

Ein professioneller Coach muss nicht jede Stille füllen. Eine Führungskraft muss nicht auf jede Frage unmittelbar eine Antwort haben. Und ein Projektverantwortlicher muss nicht jeden Widerstand sofort beseitigen. Manchmal enthält gerade das, was zunächst stört, die entscheidende Information:

• Widerstand kann auf einen ungelösten Interessenkonflikt hinweisen.
• Schweigen kann Nachdenken ermöglichen.
• Eine Emotion kann wichtig sein, ohne dass sie sofort „bearbeitet“ werden muss.
• Und fehlende unmittelbare Veränderung bedeutet nicht automatisch, dass ein Gespräch wirkungslos war.

Das verlangt etwas, das sich deutlich schwerer trainieren lässt als eine neue Gesprächstechnik: Unsicherheit aushalten zu können und trotzdem handlungsfähig zu bleiben.

Methodenkompetenz reicht deshalb nicht

Natürlich braucht professionelles Coaching Methoden. Gute Fragen, Gesprächsführung, Feedback, diagnostische Modelle und Interventionstechniken gehören zum Handwerkszeug. Aber Methoden allein erzeugen noch keine Professionalität. Denn dieselbe Frage kann in zwei Situationen vollkommen unterschiedlich wirken. Dieselbe Intervention kann einmal Entwicklung ermöglichen und ein anderes Mal den Raum dafür verengen.

Entscheidend ist deshalb nicht nur: Welche Methode kenne ich? Sondern:

• Was passiert hier gerade?
• Welche Annahmen habe ich über die Situation?
• Was davon weiß ich tatsächlich – und was interpretiere ich?
• Und vielleicht am anspruchsvollsten: Was hat das, was ich gerade wahrnehme, möglicherweise mit mir selbst zu tun?

Die vielleicht wichtigste Intervention richtet sich an uns selbst

Genau darin liegt die eigentliche Idee hinter den Dirty Dozen im Coaching. Sie sind weniger eine Checkliste dafür, was wir bei anderen beobachten sollten. Sie sind eine Einladung zur Selbstbeobachtung:

• Welche dieser zwölf Versuchungen kenne ich besonders gut?
• Wann werde ich unruhig, wenn keine schnelle Lösung entsteht?
• Wann möchte ich zeigen, was ich kann?
• Wann interpretiere ich Schweigen?
• Wann halte ich meine Erfahrung für einen Vorteil und übersehe dabei, dass diese Situation vielleicht doch anders ist?
• Und wann bin ich so überzeugt davon, den anderen verstanden zu haben, dass ich aufgehört habe, wirklich zuzuhören?

Diese Fragen sind für Coaches relevant. Aber genauso für Führungskräfte, Projektmitarbeitende, HR Professionals, Beraterinnen und Berater – d. h. letztlich für alle Menschen, deren Arbeit wesentlich davon abhängt, gemeinsam mit anderen Situationen zu verstehen und wirksame Entscheidungen zu ermöglichen.

Vielleicht ist deshalb eine der wichtigsten professionellen Kompetenzen nicht, immer mehr zu wissen. Sondern bewusst unterscheiden zu können zwischen dem, was wir wissen, was wir vermuten und was wir noch nicht verstanden haben.

Oder, wie es bei den Dirty Dozen im Coaching heißt:

Coaching-Kompetenz als Future Skill

Genau an dieser Verbindung von professioneller Haltung, fundierten Methoden, organisationalem Verständnis und praktischer Anwendung setzt der berufsbegleitende Zertifikatskurs Business Coaching der Kempten Business School an.

Das Programm richtet sich nicht ausschließlich an Menschen, die als Coach arbeiten möchten. Angesprochen sind auch Führungskräfte, Trainer, Beratende und HR Professionals, die Coaching-Kompetenzen in ihrem beruflichen Kontext einsetzen möchten. Über zehn Monate werden wissenschaftlich fundierte Ansätze mit intensiver Praxis, individuellem Coaching, Reflexion und Peer-Feedback verbunden. Der berufsbegleitende Zertifikatskurs umfasst 30 ECTS und schließt mit einem Hochschulzertifikat ab.

Denn gute Coaching-Kompetenz verändert nicht nur Coaching. Sie verändert, wie wir zuhören, führen, zusammenarbeiten und entscheiden.

Literatur

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
• Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413

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27.10.2026

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