Wie entwickelt man sich zur Führungspersönlichkeit und warum gehört die eigene dunkle Seite dazu?

Führungskräfteentwicklung bedeutet weit mehr, als neue Methoden zu lernen. Wer andere führen will, muss auch bereit sein, sich selbst zu begegnen – den eigenen Stärken ebenso wie Motiven, blinden Flecken und Verhaltensmustern, die weniger angenehm sind. Genau an diesem Punkt beginnt die Chance, eine echte Führungspersönlichkeit zu entwickeln.

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Strategisches Denken? Kommunikationsfähigkeit? Entscheidungsstärke? Empathie? Charisma? All das spielt eine Rolle. Und doch greifen solche Kompetenzlisten zu kurz.

Denn Führung findet nicht im luftleeren Raum statt. Wie wir entscheiden, kommunizieren, mit Konflikten umgehen oder auf Widerstand reagieren, hängt immer auch davon ab, wer wir sind, was uns antreibt und welche Wirkung wir auf andere haben. Führungskräfteentwicklung ist deshalb immer auch Persönlichkeitsentwicklung.

Führung lernt man nicht nur durch Führungsinstrumente

Natürlich braucht gute Führung Handwerkszeug. Führungskräfte müssen Ziele vereinbaren, Feedback geben, Entscheidungen treffen, Konflikte moderieren und Veränderungen begleiten können.

Aber was passiert, wenn es schwierig wird?

• Wenn eine Entscheidung infrage gestellt wird?
• Wenn jemand anderes die bessere Idee hat?
• Wenn Anerkennung ausbleibt oder der Druck steigt?
• Wenn Macht abgegeben werden müsste?
• Wenn das eigene Selbstbild nicht mit dem Feedback anderer übereinstimmt?

Gerade unter Druck zeigt sich, wie eng Führungsverhalten mit emotionaler Kompetenz und Selbststeuerung verbunden ist. Mit dieser Frage beschäftigen sich auch Katrin Winkler und Christina Müller-Kreiner (2026) in ihrer empirischen Untersuchung „Emotional kompetent unter Druck? Eine empirische Untersuchung und Implikationen für Mitarbeitende und Führungspersonen“.

Denn wenn es schwierig wird, reicht die Kenntnis eines Führungsmodells häufig nicht mehr aus. Dann zeigt sich, wer wir wirklich sind.

Die Kernfrage: Warum möchte ich eigentlich führen?

Eine der vielleicht unbequemsten Fragen lautet: Warum strebe ich nach Führung?

• Weil ich etwas gestalten und Menschen entwickeln möchte?
• Weil ich Verantwortung übernehmen will?
• Oder auch, weil ich Einfluss haben möchte, Anerkennung suche, Status wichtig finde oder Kontrolle nur ungern abgebe?

Die Antworten schließen sich keineswegs gegenseitig aus. Menschen haben unterschiedliche und häufig gleichzeitig wirkende Motive. Problematisch wird nicht das Bedürfnis nach Anerkennung oder Einfluss an sich – problematisch wird es, wenn solche Motive das eigene Verhalten unbewusst steuern.

Wenn du eine Führungspersönlichkeit entwickeln willst, beginnt der Weg daher mit der Frage: Was treibt mich wirklich an?

Die dunkle Seite der Macht: Die Dunkle Triade in der Führung

An diesem Punkt wird es besonders interessant. Die Persönlichkeitspsychologie beschäftigt sich unter anderem mit Eigenschaften der sogenannten „Dunklen Triade“: Narzissmus, Machiavellismus und subklinische Psychopathie.

Gemeint sind hier keine klinischen Störungen, sondern Persönlichkeitsmerkmale, die bei Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sein können – etwa ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung, Statusorientierung, strategisch-manipulatives Verhalten oder eine geringere Empathie.

Warum wir uns damit beschäftigen müssen

Einige dieser Eigenschaften wirken im beruflichen Kontext zunächst attraktiv: Selbstsicherheit, Dominanz, Durchsetzungsfähigkeit oder Risikobereitschaft lassen Menschen oft als kompetent und führungsstark erscheinen.

Eine Meta-Analyse von Grijalva et al. (2015) unterscheidet hierbei zwischen zwei Phänomenen:

1. Leader Emergence: Die Wahrscheinlichkeit, als Führungskraft wahrgenommen zu werden und aufzusteigen.
2. Leader Effectiveness: Die tatsächliche Wirksamkeit als Führungskraft.

Narzissmus zeigte einen positiven Zusammenhang mit Leader Emergence, aber keinen entsprechenden linearen Zusammenhang mit der tatsächlichen Führungseffektivität.

Charisma vs. Charakter: Führung neu denken

Genau hier setzt die Arbeit von Katrin Winkler und Theo Grassl (2026) in „Transformationale Führung zwischen Charisma und Dunkler Triade“ an. Sie untersuchen die Rolle narzisstischer, machiavellistischer und psychopathischer Persönlichkeitsmerkmale für transformationale Führung.

Ein zentraler Gedanke: Charisma sollte nicht automatisch mit guter Führung gleichgesetzt werden.

Charismatische Menschen können andere begeistern, Selbstvertrauen vermitteln und überzeugende Visionen formulieren. Doch Charisma besitzt für sich genommen noch keine moralische Richtung:

• Authentisch transformationale Führung: Integrität, Gemeinwohlorientierung und die Entwicklung der Mitarbeitenden stehen im Mittelpunkt.
• Pseudotransformationale Führung: Wirkt äußerlich charismatisch, nutzt diese Ausstrahlung aber primär zur Verfolgung eigener Interessen (angelehnt an die Leadership-Forschung von Bass & Steidlmeier).

Wann wird die eigene Stärke zum Risiko?

Statt nur zu fragen, wie wir Stärken ausbauen, sollten wir reflektieren, wann diese ins Gegenteil kippen:

Blinde Flecken erkennen: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Eine reife Führungspersönlichkeit zeichnet sich nicht dadurch aus, keine problematischen Anteile zu besitzen. Entscheidend ist die Fähigkeit zur Self-Awareness und zur reflektierten Selbstregulation.

Kritische Fragen für den Führungsalltag:

• Was passiert mit mir unter Druck und wie reagiere ich auf Kritik?
• Wie wichtig ist mir Anerkennung und wie gehe ich mit Widerspruch um?
• Wie nutze ich meine Macht und kann ich Fehler eingestehen?
• Fördern meine Entscheidungen tatsächlich andere oder vor allem mich selbst?

Der Praxistransfer: Assessment, Coaching und Feedback

Um eigene Risikomuster zu erkennen, reichen Führungsratgeber meist nicht aus. Es braucht strukturierte Reflexionsräume:

1. Assessments: Schaffen einen sachlichen Anlass, um Selbst- und Fremdwahrnehmung abzugleichen.
2. Coaching & Peer-Feedback: Helfen dabei, Erkenntnisse auf konkrete Situationen im Alltag zu übertragen.
3. 360°-Feedback & Mentoring: Unterstützen den kontinuierlichen Lernprozess.

Der Entwicklungsprozess verläuft schrittweise:

Erkennen → Reflektieren → Verstehen → Ausprobieren → Feedback erhalten → Weiterentwickeln.

Fazit: Führung mit Haltung

Wer nachhaltig eine Führungspersönlichkeit entwickeln möchte, braucht mehr als eine außergewöhnliche Ausstrahlung. Es braucht Vertrauen, Integrität, Empathie, Mitarbeiterorientierung und einen verantwortungsvollen Umgang mit Macht.

Manchmal beginnt echte Entwicklung genau dort, wo wir bereit sind, auch die Seiten unserer Persönlichkeit anzuschauen, die wir weniger gerne im Spiegel sehen. Wer andere führen möchte, sollte nicht nur wissen, wohin er will – sondern auch, wer da eigentlich führt.

Kursempfehlung: Führungspersönlichkeit gezielt stärken

Genau an dieser Schnittstelle setzt der Microcredential-Kurs „Führung: Charisma oder Charakter? – Transformationale Führung zwischen Charisma, Persönlichkeit und Verantwortung“ der Kempten Business School an.

• Dauer & Format: Ca. 8 Wochen mit Führungs-Assessments, Online Learning Nuggets, Live-Workshops, Präsenztag, Peer-Learning und individuellem Coaching.
• Abschluss: Microcredential mit 2 Credit Points.
• Leitung: Prof. Dr. Katrin Winkler und Theo Grassl.

Der Kurs verbindet Leadership- und Persönlichkeitsforschung mit Führungspsychologie und Personal Branding für alle, die Führung mit echter Haltung gestalten wollen.

Wissenschaftliche Quellen

• Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.
• Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H. & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and Leadership: A Meta-Analytic Review of Linear and Nonlinear Relationships. Personnel Psychology, 68, 1–47.
• Winkler, K. & Grassl, T. (2026). Transformationale Führung zwischen Charisma und Dunkler Triade: Eine kritische Analyse der Rolle narzisstischer, machiavellistischer und psychopathischer Persönlichkeitsmerkmale. EconStor. DOI: 10.13140/RG.2.2.36342.56647
• Winkler, K. & Müller-Kreiner, C. (2026). Emotional kompetent unter Druck? Eine empirische Untersuchung und Implikationen für Mitarbeitende und Führungspersonen. EconStor. DOI: 10.13140/RG.2.2.28823.94884

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25.09.2026

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