Emotionale Intelligenz in der Führung: Warum sich Kompetenz besonders unter Druck zeigt

Eine schwierige Entscheidung muss getroffen werden. Im Team entsteht Widerstand. Ein wichtiges Projekt gerät ins Stocken. Eine Mitarbeiterin hinterfragt eine Entscheidung. Gleichzeitig steigt der Zeitdruck.

In solchen Situationen zeigt sich Führungskompetenz häufig deutlicher als dann, wenn alles nach Plan läuft.

Denn Führungskräfte müssen nicht nur fachlich gute Entscheidungen treffen. Sie müssen auch mit den Emotionen umgehen können, die Konflikte, Unsicherheit und Veränderung auslösen – bei anderen und bei sich selbst.

Genau hier kommt Emotionale Intelligenz (EI) ins Spiel.

Doch was bedeutet es eigentlich, emotional intelligent zu führen? Reicht es, empathisch zu sein und die Stimmung im Team gut wahrzunehmen? Oder entscheidet sich emotionale Kompetenz erst dort, wo es gelingt, die eigene Reaktion auch unter Belastung konstruktiv zu steuern?

Die Forschung legt nahe: Emotionen wahrzunehmen und zu verstehen ist wichtig aber noch nicht dasselbe, wie unter Druck emotional kompetent zu handeln.

Was bedeutet Emotionale Intelligenz eigentlich?

Der Begriff der Emotionalen Intelligenz wurde insbesondere durch Salovey und Mayer (1990) wissenschaftlich geprägt. Im später ausgearbeiteten Fähigkeitsmodell unterscheiden Mayer, Salovey und Caruso vier miteinander verbundene Bereiche:

1. Emotionen wahrnehmen
2. Emotionen zur Unterstützung des Denkens nutzen
3. Emotionale Zusammenhänge verstehen
4. Eigene und fremde Emotionen regulieren (Mayer, Salovey & Caruso, 2004)

Emotionen stehen damit nicht im Gegensatz zu rationalem Denken. Vielmehr liefern sie Informationen, die Entscheidungen und Handlungen beeinflussen können. Genau diese Perspektive ist für Führung relevant: Wer die eigene Anspannung, die Verunsicherung eines Mitarbeitenden oder einen beginnenden Konflikt wahrnimmt, verfügt über Informationen, die für das weitere Handeln bedeutsam sein können.

Allerdings ist Emotionale Intelligenz kein einheitliches Konstrukt. In der Forschung unterscheiden sich Fähigkeitsmodelle, Trait-Ansätze und sogenannte Mixed Models sowohl theoretisch als auch in der Art ihrer Messung. Entsprechend vorsichtig müssen pauschale Aussagen über einen vermeintlich allgemeinen „EQ“ interpretiert werden (Côté, 2014; Mayer et al., 2004). Diese Differenzierung greifen auch Winkler und Müller-Kreiner (2026) ausdrücklich auf.

Fünf Bereiche, die für Emotionale Intelligenz in der Führung besonders relevant sind

Für die Führungspraxis lässt sich emotionale Kompetenz differenzierter betrachten. Winkler und Müller-Kreiner (2026) untersuchen fünf Bereiche:

• Selbstwahrnehmung: eigene Emotionen und Reaktionsmuster erkennen
• Selbstregulierung: mit emotionalen Impulsen, Stress und Frustration umgehen
• Selbstmotivation: Ziele verfolgen und auch bei Rückschlägen handlungsfähig bleiben
• Empathie: Emotionen und Perspektiven anderer wahrnehmen und verstehen
• Soziale Fähigkeiten: emotionale und soziale Wahrnehmung in angemessenes Handeln übersetzen

Das hierfür entwickelte Instrument differenziert diese fünf Dimensionen noch einmal in insgesamt 15 Teilbereiche. Damit wird ein wichtiger Gedanke sichtbar: Emotionale Kompetenz ist mehr als Empathie und lässt sich auch nicht sinnvoll auf einen einzigen EQ-Wert reduzieren.

Eine Führungskraft kann beispielsweise sehr empathisch sein, zugleich aber Schwierigkeiten damit haben, die eigene Frustration zu regulieren. Eine andere Person kann sich unter Druck gut kontrollieren, nimmt dafür emotionale Signale ihres Teams weniger zuverlässig wahr.

Für Führungskräfteentwicklung ist deshalb weniger die Frage interessant, wie hoch ein allgemeiner EQ ist, sondern vielmehr, wo konkrete Stärken und Entwicklungsfelder liegen.

Emotionen erkennen ist nicht dasselbe wie sie regulieren

Genau hier liefert die Untersuchung von Winkler und Müller-Kreiner (2026) einen interessanten empirischen Befund.

Die quantitative Querschnittserhebung umfasste bis zu 248 gültige Datensätze. Insgesamt schätzten die Befragten ihre emotionalen Kompetenzen positiv ein. Besonders hoch fielen Selbstwahrnehmung und Empathie aus. Den niedrigsten Wert erreichte dagegen die Selbstregulierung – insbesondere der Umgang mit Stress und Frustration.

Das ist für die Führungspraxis bemerkenswert. Denn es bedeutet: Eine Person kann sehr gut erkennen, dass sie gerade ärgerlich, nervös oder frustriert ist und trotzdem impulsiv reagieren. Eine Führungskraft kann wahrnehmen, dass ein Mitarbeiter verunsichert ist und dennoch mit Ungeduld reagieren. Sie kann einen Konflikt früh erkennen und trotzdem Schwierigkeiten haben, die eigene emotionale Reaktion so zu regulieren, dass ein konstruktives Gespräch möglich bleibt.

Auch das Fähigkeitsmodell von Mayer et al. (2004) unterscheidet deshalb zwischen Wahrnehmen, Verstehen und Regulieren von Emotionen. Joseph und Newman (2010) beschreiben diese Bereiche in ihrem integrativen Modell als miteinander verbundene, aber unterscheidbare Prozesse. Wahrnehmung kann Regulation ermöglichen – garantiert sie aber nicht.

Selbstwahrnehmung ist damit eine Voraussetzung emotionaler Kompetenz, aber noch nicht ihr Endpunkt.

Was passiert mit Führung unter Druck?

Gerade Führung ist regelmäßig mit Situationen verbunden, in denen diese Unterscheidung entscheidend wird.

Stellen wir uns vor, eine Führungskraft erhält in einem wichtigen Projekt schlechte Nachrichten. Gleichzeitig erwartet das Topmanagement schnelle Ergebnisse. Im anschließenden Teammeeting hinterfragt ein Mitarbeiter offen eine ihrer Entscheidungen.

Was passiert jetzt?

• Reagiert sie defensiv?
• Unterbricht sie?
• Wird sie schärfer im Ton?
• Versucht sie, die Diskussion möglichst schnell zu beenden?
• Oder nimmt sie die eigene Anspannung wahr, reguliert die unmittelbare Reaktion und bleibt gleichzeitig klar in der Sache?

Emotionale Kompetenz zeigt sich genau in solchen Momenten.

Für Führungskräfte kommt hinzu, dass ihre emotionale Reaktion nicht nur sie selbst betrifft. Ungeduld, defensive Reaktionen oder unkontrollierter Ärger können die Kommunikation und Zusammenarbeit im gesamten Team beeinflussen. Winkler und Müller-Kreiner (2026) betonen deshalb, dass professionelles Führungshandeln das Zusammenspiel von Selbstwahrnehmung, Regulation, Empathie und sozialem Handeln erfordert.

Auch der Zusammenhang zwischen Emotionaler Intelligenz und Führung sollte allerdings nicht überzeichnet werden. Die Meta-Analyse von Harms und Credé (2010) zeigt beispielsweise, dass die gemessenen Zusammenhänge deutlich stärker ausfallen, wenn Emotionale Intelligenz und Führungsverhalten von derselben Quelle eingeschätzt werden. Werden unterschiedliche Beurteilungsquellen genutzt, fällt der Zusammenhang wesentlich schwächer aus.

Das ist eine wichtige wissenschaftliche Einschränkung und gleichzeitig ausgesprochen relevant für die Praxis.

Denn: Sich selbst als empathisch, reflektiert oder emotional kontrolliert zu erleben, ist nicht automatisch dasselbe, wie von Mitarbeitenden auch so erlebt zu werden.

Selbstbild und Wirkung sind nicht dasselbe

Genau deshalb haben Selbsteinschätzungen einen hohen Wert für Entwicklungsprozesse aber auch Grenzen.

Ein Fragebogen kann sichtbar machen, wie eine Führungskraft ihre eigenen emotionalen Fähigkeiten beurteilt. Daraus folgt jedoch nicht automatisch, dass dieses Selbstbild mit ihrem beobachtbaren Verhalten übereinstimmt.

Winkler und Müller-Kreiner (2026) weisen ausdrücklich darauf hin, dass aus einem Selbstauskunftsverfahren nicht unmittelbar abgeleitet werden kann, wie sich eine Person in einer konkreten Belastungs-, Konflikt- oder Führungssituation tatsächlich verhält. Das ist für Führungskräfteentwicklung zentral.

Eine Führungskraft kann sich selbst als gute Zuhörerin erleben. Interessant ist jedoch auch, wie häufig sie andere tatsächlich ausreden lässt. Sie kann davon überzeugt sein, konstruktiv mit Kritik umzugehen. Relevant ist jedoch, was geschieht, wenn eine wichtige Entscheidung öffentlich hinterfragt wird. Sie kann sich als ruhig unter Druck beschreiben. Entscheidend ist aber auch, was ihre Mitarbeitenden erleben.

Deshalb sollte ein EI-Assessment nicht als abschließendes Urteil verstanden werden. Sein Wert liegt vielmehr darin, Reflexion anzustoßen.

Vom Assessment zur Entwicklung

Die wichtige Frage lautet deshalb nicht:

Sondern:

Winkler und Müller-Kreiner (2026) empfehlen für Coaching und Personalentwicklung entsprechend, Selbsteinschätzungen mit konkreten Situationen, Fremdfeedback und praktischer Erprobung zu verbinden.

Ein Assessment kann beispielsweise darauf hinweisen, dass sich eine Führungskraft bei Empathie sehr hoch einschätzt, beim Umgang mit Stress und Frustration jedoch niedriger.

Im Coaching wird daraus eine konkrete Entwicklungsfrage:

• In welchen Situationen entsteht besonders viel Stress?
• Was sind typische Auslöser?
• Welche Gedanken und körperlichen Signale treten zuerst auf?
• Wie reagiert die Person bisher?
• Welche Wirkung hat diese Reaktion auf andere?
• Und welche alternative Reaktion könnte eingeübt werden?

Damit wird aus einem abstrakten Kompetenzwert ein konkreter Entwicklungsprozess.

Emotionale Kompetenz kann entwickelt werden

Für eine solche Entwicklung gibt es auch empirische Hinweise.

Meta-Analysen kommen grundsätzlich zu dem Ergebnis, dass Emotionale Intelligenz beziehungsweise emotionale Kompetenzen durch gezielte Interventionen entwickelt werden können. Hodzic et al. (2018) fanden in ihrer Meta-Analyse einen signifikanten Trainingseffekt; Mattingly und Kraiger (2019) berichten ebenfalls einen moderaten positiven Effekt von EI-Trainings.

Allerdings folgt daraus nicht, dass jedes beliebige „EQ-Training“ gleichermaßen wirksam ist.

Die Effekte hängen unter anderem vom zugrunde liegenden Modell, der Zielgruppe, dem Messverfahren und der Gestaltung der Intervention ab. Ein Training zur Wahrnehmung emotionaler Signale verfolgt schließlich ein anderes Ziel als ein Coaching zur Regulation von Ärger, Stress oder Frustration.

Für berufliche Entwicklungsmaßnahmen ist daher ein gezieltes Vorgehen sinnvoll: zunächst den relevanten Kompetenzbereich bestimmen, anschließend reflektieren, konkrete Verhaltensalternativen erproben und die Wirkung überprüfen. Genau diese Verbindung aus Einordnung, Reflexion, praktischer Erprobung und Feedback wird auch von Winkler und Müller-Kreiner (2026) für Coaching und Personalentwicklung vorgeschlagen.

Ein möglicher Entwicklungsprozess in vier Schritten

Aus ihren theoretischen und empirischen Befunden leiten Winkler und Müller-Kreiner (2026) einen vierstufigen Entwicklungsprozess ab:

1. Wahrnehmen

Zunächst geht es darum, das Kompetenzprofil mit konkreten beruflichen Situationen zu verbinden. Wann entsteht Ungeduld? Welche Konflikte lösen starke emotionale Reaktionen aus? Wie macht sich Stress bemerkbar? Selbstwahrnehmung wird dabei nicht als Ziel verstanden, sondern als Voraussetzung dafür, das eigene Verhalten beeinflussen zu können.

2. Abgleichen

Im zweiten Schritt werden Selbstbild und Wirkung miteinander verbunden. Feedback von Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzten kann zeigen, ob die eigene Wahrnehmung mit der Wahrnehmung anderer übereinstimmt. Dabei reicht Feedback allein jedoch nicht aus. Forschung zu Multisource-Feedback zeigt, dass nachhaltige Veränderungen wahrscheinlicher werden, wenn Menschen einen Entwicklungsbedarf erkennen, konkrete Ziele formulieren und anschließend ihr Verhalten verändern (Smither, London & Reilly, 2005).

3. Regulieren und erproben

Anschließend geht es darum, alternative Reaktionen zu entwickeln. Nicht jede Emotion muss unterdrückt werden. Vielmehr können beispielsweise eine kurze Unterbrechung der unmittelbaren Reaktion, eine veränderte Bewertung der Situation, Perspektivwechsel oder eine andere Gesprächsführung erprobt werden. Gerade weil in der Untersuchung die Selbstregulation schwächer ausgeprägt war als Selbstwahrnehmung und Empathie, kommt diesem Schritt besondere Bedeutung zu.

4. Transferieren

Schließlich muss das neue Verhalten in den Arbeitsalltag übertragen werden. Ein allgemeines Ziel wie „Ich möchte gelassener reagieren“ ist dafür zu abstrakt. Konkreter wäre beispielsweise: „Wenn ich in einem Gespräch merke, dass ich ungeduldig werde, stelle ich zuerst eine Rückfrage, bevor ich meine Bewertung äußere.“ Solche konkreten Handlungspläne erleichtern den Transfer in reale Situationen.

Warum Emotionale Intelligenz ein Future Skill für Führung ist

Diese Entwicklungsfähigkeit gewinnt an Bedeutung, weil Führung zunehmend in einem Umfeld stattfindet, das durch Transformation, technologische Veränderungen und Unsicherheit geprägt ist.

Künstliche Intelligenz verändert Tätigkeiten und Entscheidungsprozesse. Digitale Transformation verändert Geschäftsmodelle. Hybride Zusammenarbeit verändert Kommunikation. Veränderungsprozesse lösen Erwartungen, Widerstand, Unsicherheit und teilweise Ängste aus.

Führungskräfte müssen deshalb fachliche und technologische Entwicklungen verstehen und gleichzeitig mit den menschlichen Reaktionen umgehen können, die diese Entwicklungen begleiten.

Emotionale Kompetenz ist dabei kein Ersatz für Fachwissen, Strategie oder gute organisatorische Rahmenbedingungen. Auch Winkler und Müller-Kreiner (2026) warnen davor, Stress- und Belastungsprobleme ausschließlich zu individualisieren; Arbeitsmenge, Rollenunklarheit, fehlende Ressourcen und organisationale Bedingungen bleiben relevante Einflussfaktoren.

Aber emotionale Kompetenz beeinflusst, wie Führungskräfte innerhalb dieser Rahmenbedingungen handeln.

Genau deshalb gehört Emotionale Intelligenz in der Führung zu einem modernen Verständnis von Future Leadership.

Warum Emotionale Intelligenz in einen modernen MBA gehört

Ein MBA vermittelt traditionell betriebswirtschaftliches Wissen, Strategie und Managementkompetenzen. Doch Führung in einer komplexen Arbeitswelt verlangt mehr. Eine Führungskraft kann strategisch hervorragend denken und trotzdem Widerstand schlecht moderieren. Sie kann KI und Digitalisierung verstehen, aber unterschätzen, welche Unsicherheit Transformation bei Mitarbeitenden auslöst. Sie kann fachlich die richtige Entscheidung treffen und gleichzeitig durch ihr Verhalten Vertrauen beschädigen.

Deshalb gehört zur Entwicklung moderner Führungskräfte neben Management- und Technologiekompetenz auch die bewusste Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit.

Der MBA Future Skills und Führung im Wandel der Kempten Business School verbindet Managementwissen mit Future Skills, Digital Literacy, KI-Kompetenz und persönlicher Entwicklung. Im Curriculum spielen unter anderem Selbstreflexion, Kommunikation, Leadership und Konfliktfähigkeit eine Rolle.

Die persönliche Entwicklung wird dabei ausdrücklich als Bestandteil des Kompetenzaufbaus verstanden: Die Teilnehmenden reflektieren ihre Rolle, ihre Stärken und ihre Wirkung als Führungspersönlichkeit; Selbstreflexion, Resilienz und Entscheidungsfähigkeit gehören zum Programm.

EI-Assessment und Coaching: vom Wissen über Führung zur Arbeit an der eigenen Führung

Ein besonderer Baustein dieser persönlichen Entwicklung ist die Beschäftigung mit der eigenen Emotionalen Intelligenz.

Im MBA Future Skills und Führung im Wandel sind ein Assessment zur Emotionalen Intelligenz und ein darauf bezogenes Coaching Teil der persönlichen Führungskräfteentwicklung.

Das Assessment schafft zunächst einen strukturierten Ausgangspunkt:

• Wie schätze ich meine emotionalen Kompetenzen ein?
• Wo liegen meine Stärken?
• Wo entstehen mögliche Entwicklungsfelder?

Entscheidend ist jedoch der zweite Schritt.

Denn die Forschung zeigt gerade, warum ein Fragebogenergebnis allein nicht ausreicht. Sinnvoll wird ein solches Profil dann, wenn es mit konkreten Führungssituationen, Feedback, Reflexion und praktischer Erprobung verbunden wird (Winkler & Müller-Kreiner, 2026).

Genau hier setzt das Coaching an. Aus der abstrakten Frage

wird eine persönliche Entwicklungsfrage:

Damit verbindet der MBA wissenschaftlich fundiertes Managementwissen mit einer Ebene, die sich nicht allein aus Büchern oder Vorlesungen entwickeln lässt: der systematischen Reflexion der eigenen Führungspersönlichkeit.

Gute Führung zeigt sich, wenn es schwierig wird

Vielleicht liegt darin eine der wichtigsten Erkenntnisse der Forschung zur Emotionalen Intelligenz:

Emotionale Kompetenz zeigt sich nicht allein darin, Emotionen zu erkennen. Sie zeigt sich darin, dieses Wissen auch dann in konstruktives Verhalten zu übersetzen, wenn die Situation schwierig wird. Eine Führungskraft kann empathisch sein und trotzdem ungeduldig reagieren. Sie kann sehr selbstreflektiert sein und sich unter Stress dennoch schlecht regulieren. Und sie kann überzeugt sein, emotional kompetent zu führen, während ihr Umfeld ihre Wirkung anders erlebt. Deshalb ist Emotionale Intelligenz weniger ein statischer Wert als eine Entwicklungsaufgabe.

Assessment kann sichtbar machen. Reflexion kann Verständnis schaffen. Coaching und praktische Erprobung können daraus Entwicklung machen.

Der berufsbegleitende MBA Future Skills und Führung im Wandel der Kempten Business School verbindet diese persönliche Führungsentwicklung mit Management-, Digital- und Zukunftskompetenzen für eine Arbeitswelt, in der Führung nicht einfacher, sondern anspruchsvoller wird.

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Literatur

• Côté, S. (2014). Emotional intelligence in organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 459–488. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091233
• Harms, P. D. & Credé, M. (2010). Emotional intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Leadership & Organizational Studies, 17(1), 5–17. https://doi.org/10.1177/1548051809350894
• Hodzic, S., Scharfen, J., Ripoll, P., Holling, H. & Zenasni, F. (2018). How efficient are emotional intelligence trainings: A meta-analysis. Emotion Review, 10(2), 138–148. https://doi.org/10.1177/1754073917708613
• Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. Bantam Books.
• Joseph, D. L. & Newman, D. A. (2010). Emotional intelligence: An integrative meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95(1), 54–78. https://doi.org/10.1037/a0017286
• Mattingly, V. P. & Kraiger, K. (2019). Can emotional intelligence be trained? A meta-analytical investigation. Human Resource Management Review, 29(2), 140–155. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.03.002
• Mayer, J. D., Salovey, P. & Caruso, D. R. (2004). Emotional intelligence: Theory, findings, and implications. Psychological Inquiry, 15(3), 197–215. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1503_02
• Salovey, P. & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211. https://doi.org/10.2190/DUGG-P24E-52WK-6CDG
• Smither, J. W., London, M. & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x
• Winkler, K. & Müller-Kreiner, C. (2026). Emotional kompetent unter Druck? Eine empirische Untersuchung und Implikationen für Mitarbeitende und Führungspersonen. EconStor. https://hdl.handle.net/10419/342598. https://doi.org/10.13140/RG.2.2.28823.94884

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14.08.2026

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