Coaching für Führungskräfte: Was wirkt und welche Skills heute zählen

Coaching-Kompetenz wird zunehmend zu einem wichtigen Bestandteil moderner Führung. Doch wirkt Coaching für Führungskräfte tatsächlich? Was sagt die Forschung und welche Fähigkeiten sollte eine zeitgemäße Business-Coaching-Ausbildung vermitteln?

Führung hat sich verändert. Führungskräfte sollen heute nicht nur Ziele definieren, Entscheidungen treffen und Ergebnisse verantworten. Sie sollen Mitarbeitende entwickeln, Selbstverantwortung fördern, durch Veränderung führen und gleichzeitig mit hybrider Zusammenarbeit, Digitalisierung und künstlicher Intelligenz umgehen. Damit gewinnt eine Fähigkeit an Bedeutung, die lange vor allem professionellen Coaches zugeschrieben wurde: Coaching-Kompetenz.

Doch sollten Führungskräfte tatsächlich Coaching lernen? Und reicht es aus, Fragetechniken, aktives Zuhören und einige Coachingmodelle zu beherrschen? Ein Blick auf die Forschung zeigt: Coaching für Führungskräfte kann wirken. Für Führungskräfte kommt es allerdings entscheidend darauf an, Coaching nicht isoliert zu betrachten, sondern mit Leadership, Business-Verständnis und den Anforderungen einer zunehmend digitalen Arbeitswelt zu verbinden.

Wirkt Coaching? Das sagt die Forschung

Die grundsätzliche Wirksamkeit von Coaching im beruflichen Kontext ist inzwischen vergleichsweise gut untersucht. Eine Meta-Analyse von Theeboom, Beersma und van Vianen (2014) untersuchte Coaching in Organisationen und fand positive Effekte unter anderem auf Leistung und Fähigkeiten, Wohlbefinden, Coping, Arbeitseinstellungen und zielgerichtete Selbstregulation. Auch Jones, Woods und Guillaume (2016) kamen in einer Meta-Analyse zu positiven Ergebnissen hinsichtlich Lern- und Leistungseffekten von Workplace Coaching.

Für die Frage nach Coaching durch Führungskräfte gibt es allerdings eine wichtige Einschränkung: Jones et al. (2016) untersuchten Coaching durch interne oder externe Coaches und schlossen Coaching durch direkte Vorgesetzte ausdrücklich aus. Besonders interessant ist deshalb eine neuere Meta-Analyse von de Haan und Nilsson (2023). Die Autoren berücksichtigten ausschließlich randomisierte kontrollierte Studien. Insgesamt wurden 37 Studien mit 2.528 Teilnehmenden einbezogen. Über verschiedene Leadership- und persönliche Outcomes hinweg zeigte sich ein statistisch signifikanter positiver Effekt von Workplace und Executive Coaching.

Die Forschung spricht damit dafür, dass professionell durchgeführtes Coaching im Arbeitskontext positive Effekte erzielen kann. Die für Unternehmen vielleicht noch spannendere Frage lautet jedoch: Was passiert, wenn Führungskräfte selbst Coaching-Kompetenzen entwickeln?

Wenn Führungskräfte Coaching lernen

Die Forschungsbasis speziell zu dieser Frage ist kleiner, es gibt jedoch interessante kontrollierte Untersuchungen. Peláez Zuberbuhler, Salanova und Martínez (2020) untersuchten ein Coaching-based-Leadership-Programm bei 41 Führungskräften und mittleren Führungskräften eines Unternehmens aus der Automobilindustrie. 25 Führungskräfte nahmen zunächst an der Intervention teil, 16 bildeten eine Wartelisten-Kontrollgruppe.

Bemerkenswert ist dabei, dass das Programm nicht aus einem kurzen Coachingseminar bestand. Es kombinierte einen mehrwöchigen Workshop mit drei individuellen Executive-Coaching-Sitzungen und erstreckte sich über drei Monate. Auch die Erfolgsmessung ging über eine reine Selbsteinschätzung hinaus: Zusätzlich zu den Führungskräften wurden deren Vorgesetzte und insgesamt 180 Mitarbeitende in eine 360-Grad-Bewertung einbezogen.

Nach der Intervention zeigten sich Verbesserungen der Coaching-basierten Führungskompetenzen sowie bei weiteren untersuchten Variablen wie psychologischem Kapital, Work Engagement und In- bzw. Extra-Role Performance (Peláez Zuberbuhler et al., 2020). Das spricht dafür, dass sich Coaching-Kompetenz als Bestandteil von Führung systematisch entwickeln lässt und Veränderungen auch im Führungsverhalten wahrgenommen werden können.

Gleichzeitig sollte man die Ergebnisse nicht überinterpretieren. Die Studie untersuchte nur ein Unternehmen und eine relativ kleine Zahl von Führungskräften. Sie beweist daher nicht, dass jeder Coachingkurs automatisch zu besserer Führung oder höherer Unternehmensperformance führt. Sie liefert aber einen wichtigen Hinweis darauf, dass Coaching-Kompetenzen trainierbar sind und eine fundierte Ausbildung über das Erlernen einzelner Gesprächstechniken hinausgehen sollte.

Coaching-Kompetenz bedeutet nicht, ständig zu coachen

Eine Führungskraft ist kein neutraler Coach. Sie trägt Ergebnisverantwortung, setzt Prioritäten, verteilt Ressourcen, beurteilt Leistung und trifft gegebenenfalls auch unangenehme Personalentscheidungen. Gleichzeitig soll sie Mitarbeitende entwickeln und dazu befähigen, eigene Lösungen zu finden. Daraus entsteht ein Spannungsfeld:

• Wann sollte eine Führungskraft coachen?
• Und wann sollte sie führen, entscheiden, Feedback geben oder klare Erwartungen formulieren?

Gute Coaching-Kompetenz bedeutet deshalb gerade nicht, jedes Mitarbeitergespräch in eine Coaching-Session zu verwandeln. Eine kompetente Führungskraft beherrscht unterschiedliche Führungsmodi und kann bewusst zwischen ihnen wechseln. Genau das hat Konsequenzen dafür, was eine moderne Coaching-Ausbildung für Führungskräfte vermitteln sollte.

Welche Coaching Skills brauchen Führungskräfte heute?

Klassische Coachingmethoden bleiben das Fundament. Aktives Zuhören, gute Fragen, Zielklärung, Perspektivwechsel, Feedback und Reflexion helfen Führungskräften dabei, Gespräche so zu führen, dass Mitarbeitende nicht lediglich Anweisungen erhalten, sondern selbst analysieren, Optionen entwickeln und Verantwortung für Lösungen übernehmen. Gleichzeitig braucht es ein solides Verständnis dafür, wo Coaching sinnvoll ist und wo seine Grenzen liegen.

1. Coaching braucht Business-Verständnis

Business Coaching findet nicht im luftleeren Raum statt. Führungskräfte coachen in Organisationen mit Strategien, KPIs, Kundenanforderungen, Zielkonflikten, knappen Ressourcen und wirtschaftlichem Druck. Deshalb reicht methodische Coaching-Kompetenz allein nicht aus. Eine Ausbildung für Führungskräfte sollte Coaching mit dem organisatorischen und wirtschaftlichen Kontext verbinden. Die zentrale Frage lautet nicht nur „Wie coache ich?“, sondern auch: „Wann ist Coaching im konkreten Business-Kontext der richtige Führungsansatz?“

2. Coaching braucht Veränderungs- und Transformationskompetenz

Viele Situationen, in denen Coaching besonders relevant wird, entstehen durch Veränderung. Neue Rollen, Reorganisationen, neue Geschäftsmodelle und technologische Entwicklungen erzeugen Unsicherheit. Führungskräfte müssen dabei Orientierung geben, ohne für jedes Problem selbst die Lösung vorzugeben. Coaching-Kompetenz kann helfen, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, Veränderungen einzuordnen, eigene Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und Verantwortung zu übernehmen.

3. Coaching muss auch in hybriden Teams funktionieren

Führung findet längst nicht mehr ausschließlich im gemeinsamen Büro statt. In hybriden Teams müssen Vertrauen, Kommunikation, Zugehörigkeit und Entwicklung auch über Distanz funktionieren. Das verändert auch Coachinggespräche:

• Wie entsteht psychologische Nähe in einem Videocall?
• Wie erkennt eine Führungskraft Überlastung oder Rückzug, wenn der informelle Kontakt fehlt?
• Welche Gespräche funktionieren digital – und wann braucht es persönlichen Austausch?

Eine moderne Coaching-Ausbildung sollte deshalb die Realität hybrider Zusammenarbeit berücksichtigen.

4. Digitalisierung und KI gehören zum Führungskontext

Auch künstliche Intelligenz verändert Aufgaben, Rollen und Kompetenzanforderungen – und damit die Themen, mit denen Führungskräfte in Entwicklungs- und Coachinggesprächen konfrontiert werden. Welche Tätigkeiten verändern sich durch KI? Welche Kompetenzen werden wichtiger? Wie gehen Mitarbeitende mit Unsicherheit um? Und wie lassen sich digitale Werkzeuge sinnvoll für Reflexion und Entwicklung einsetzen? Eine zeitgemäße Coaching-Ausbildung sollte KI dabei weder ignorieren noch als universelle Lösung behandeln. Es geht vielmehr darum, technologische Kompetenz mit menschlichem Urteilsvermögen, Reflexionsfähigkeit und Verantwortung zu verbinden.

5. Ohne Selbstreflexion funktioniert Coaching nicht

Eine der anspruchsvollsten Coaching-Kompetenzen betrifft schließlich nicht die Mitarbeitenden, sondern die Führungskraft selbst. Wer andere coachen möchte, sollte die eigenen Annahmen, Verhaltensmuster und Reaktionen reflektieren können. Stellt eine Führungskraft tatsächlich eine offene Frage oder kennt sie die „richtige“ Antwort bereits? Hört sie zu, um zu verstehen oder wartet sie auf die Gelegenheit, ihre eigene Lösung vorzuschlagen? Gerade deshalb sollte eine fundierte Coaching-Ausbildung nicht ausschließlich Wissen vermitteln. Sie braucht praktische Übungen, Feedback, Selbserfahrung und Reflexion. Coaching-Kompetenz entsteht nicht allein dadurch, Methoden zu kennen, sondern durch die Fähigkeit, das eigene Führungsverhalten bewusst wahrzunehmen und situativ anzupassen.

Sollten Führungskräfte also zu Coaches werden?

Vielleicht ist das die falsche Frage. Führungskräfte müssen keine professionellen Coaches werden. Sie können aber von Coaching-Kompetenzen profitieren. Die Forschung liefert gute Hinweise darauf, dass Coaching im Arbeitskontext positive Effekte erzielen kann (de Haan & Nilsson, 2023; Jones et al., 2016; Theeboom et al., 2014). Kontrollierte Interventionsstudien deuten außerdem darauf hin, dass Coaching-basierte Führungskompetenzen gezielt entwickelt werden können (Peláez Zuberbuhler et al., 2020).

Was daraus nicht folgt: Ein beliebiger Coachingkurs macht automatisch aus einer Führungskraft eine bessere Führungskraft. Entscheidend sind Qualität, Intensität und Transfer der Ausbildung – und zunehmend die Frage, ob das Gelernte zu den tatsächlichen Herausforderungen im Unternehmen passt.

Business Coaching für Führungskräfte neu gedacht

Wer Führungskräfte auf die heutige Arbeitswelt vorbereiten möchte, sollte Coaching deshalb nicht als isolierte Gesprächstechnik behandeln. Coaching-Kompetenz muss mit Business, Leadership, Veränderung und neuen technologischen Rahmenbedingungen zusammengedacht werden.

Ein Beispiel für einen solchen breiteren Ansatz ist der berufsbegleitende Zertifikatskurs Business Coaching der Kempten Business School. Das zehnmonatige Programm umfasst nicht nur Coaching-Grundlagen und -Methoden. Das Curriculum behandelt unter anderem Executive Coaching, Coaching in digitalen und hybriden Arbeitswelten, mentale Teamgesundheit, die Führung hybrider Teams sowie Leadership, Digitalisierung und KI. Hinzu kommen Themen wie Talententwicklung und Coaching der Zukunft (Kempten Business School, n.d.).

Damit adressiert die Ausbildung eine zentrale Herausforderung moderner Führung: Coaching muss dort funktionieren, wo Führung tatsächlich stattfindet, im Business, in Veränderungsprozessen und in einer zunehmend digitalen Arbeitswelt.

Mehr zum Zertifikatskurs Business Coaching der Kempten Business School

Literatur

• de Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis based only on randomized controlled trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641–661. https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107
• Jones, R. J., Woods, S. A., & Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. https://doi.org/10.1111/joop.12119
• Kempten Business School. (n.d.). Business Coaching. Hochschule Kempten. https://www.hs-kempten-business-school.de/lernen/coaching-psychologie/business-coaching/
• Peláez Zuberbuhler, M. J., Salanova, M., & Martínez, I. M. (2020). Coaching-based leadership intervention program: A controlled trial study. Frontiers in Psychology, 10, Article 3066. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.03066
• Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499

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14.10.2026

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