Return-to-Office: Geht es um Zusammenarbeit oder auch um Personalstrategie?

Noch vor wenigen Jahren galt hybrides Arbeiten als eines der wichtigsten Zukunftsthemen der Arbeitswelt. Unternehmen investierten in digitale Infrastruktur, entwickelten neue Formen virtueller Zusammenarbeit und warben mit flexiblen Arbeitsmodellen um qualifizierte Fachkräfte. Homeoffice war nicht länger eine Ausnahme, sondern entwickelte sich vielerorts zu einem festen Bestandteil moderner Arbeitsorganisation.

Heute beobachten wir eine gegenläufige Entwicklung. Immer mehr Unternehmen verschärfen ihre Vorgaben zur Büropräsenz. Internationale Konzerne wie Amazon, JPMorgan Chase oder Dell verlangen inzwischen wieder eine nahezu vollständige Rückkehr ins Büro.
Begründet werden diese Entscheidungen häufig mit:

• einer stärkeren Unternehmenskultur,
• besserer Zusammenarbeit,
• schnelleren Entscheidungen oder
• einer höheren Innovationsfähigkeit.

Diese Argumente sind keineswegs von der Hand zu weisen. Persönliche Begegnungen fördern informelle Kommunikation, erleichtern spontane Abstimmungen und können gerade bei kreativen Prozessen einen Mehrwert bieten.
Dennoch stellt sich aus wissenschaftlicher Sicht eine interessante Frage:

Welche Folgen haben verpflichtende Return-to-Office-Regelungen tatsächlich – und welche Motive könnten hinter solchen Entscheidungen stehen?

Die Forschung beschäftigt sich inzwischen längst nicht mehr nur mit der Frage, ob Homeoffice produktiv ist. Sie untersucht zunehmend, welche Auswirkungen unterschiedliche Arbeitsmodelle auf Motivation, Zusammenarbeit, Personalbindung und Führung haben. Gerade dadurch wird Return-to-Office zu einem spannenden Forschungsfeld an der Schnittstelle von Arbeitsökonomie, Organisationspsychologie und Personalmanagement.

Return-to-Office verändert nicht nur den Arbeitsort

Die öffentliche Diskussion wird häufig normativ geführt. Die einen sehen in der Rückkehr ins Büro einen notwendigen Schritt zu mehr Leistung und Innovationskraft. Andere betrachten sie als Rückschritt in eine Arbeitswelt, die sich längst verändert hat.
Die Wissenschaft stellt jedoch andere Fragen.

Nicht:
Ist Homeoffice gut oder schlecht?
Sondern:
Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Arbeitsmodelle auf Organisationen und ihre Beschäftigten?

Eine der bislang interessantesten Studien stammt von den Wirtschaftswissenschaftlern David Van Dijcke, Fabian Gunsilius und Austin Wright. Die Autoren analysierten anhand von mehr als 260 Millionen öffentlich verfügbaren Karriereverläufen die Auswirkungen verpflichtender Return-to-Office-Regelungen bei Unternehmen wie Microsoft, Apple und SpaceX.
Die Ergebnisse sind bemerkenswert.

Nach Einführung verpflichtender Präsenzregelungen sank die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Beschäftigten. Besonders häufig verließen erfahrene und langjährig beschäftigte Mitarbeitende das Unternehmen. Gleichzeitig gingen Beförderungen zurück, während Neueinstellungen nahezu unverändert blieben.

Diese Ergebnisse verdienen jedoch eine sorgfältige Einordnung.
Die Studie zeigt nicht, dass Unternehmen Return-to-Office-Regelungen einführen, um Personal abzubauen. Eine solche Schlussfolgerung wäre wissenschaftlich nicht zulässig.
Sie zeigt jedoch, dass verpflichtende Präsenzregelungen einen Effekt haben können, der personalwirtschaftlich von erheblicher Bedeutung ist: Sie verändern die Zusammensetzung der Belegschaft.

Gerade erfahrene Mitarbeitende verfügen häufig über gute Alternativen auf dem Arbeitsmarkt. Wenn ihre Präferenzen hinsichtlich flexibler Arbeitsformen nicht mehr erfüllt werden, steigt die Wahrscheinlichkeit eines freiwilligen Wechsels.

Return-to-Office wird damit nicht nur zu einer Frage der Arbeitsorganisation.
Es wird zugleich zu einer Entscheidung über Personalbindung und Humankapital.

Was bedeutet das für Deutschland?

Natürlich unterscheiden sich die Rahmenbedingungen in Deutschland erheblich von denen in den USA.
Kündigungsschutz, Mitbestimmung und Tarifverträge begrenzen die Möglichkeiten kurzfristiger Personalanpassungen deutlich stärker. Deshalb wäre es wissenschaftlich unseriös, amerikanische Ergebnisse unmittelbar auf deutsche Unternehmen zu übertragen.
Dennoch lohnt sich die Diskussion auch hierzulande.
Denn auch deutsche Unternehmen stehen unter erheblichem Veränderungsdruck. Digitalisierung, Transformation, steigende Personalkosten und Fachkräftemangel führen dazu, dass Arbeitsorganisation neu bewertet wird.

Auch in Deutschland beobachten wir, dass Unternehmen ihre Präsenzregelungen wieder verschärfen.
Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht, ob deutsche Unternehmen amerikanische Strategien kopieren.

Die interessantere Frage lautet:
Welche unbeabsichtigten Folgen haben Präsenzpflichten für unterschiedliche Beschäftigtengruppen?

Eine Rückkehrpflicht betrifft Menschen keineswegs gleichermaßen.
Beschäftigte mit langen Pendelwegen verlieren wertvolle Zeit.
Eltern kleiner Kinder erleben sie anders als Beschäftigte ohne familiäre Verpflichtungen.
Menschen mit Pflegeaufgaben sind stärker betroffen als andere.
Hochqualifizierte Fachkräfte verfügen häufig über mehr Wechselmöglichkeiten als Beschäftigte in Berufen mit geringerer Mobilität.
Arbeitsortregelungen wirken deshalb niemals neutral.
Sie verändern, wer im Unternehmen bleibt – und wer das Unternehmen verlässt.

Unternehmenskultur entsteht nicht durch Anwesenheit

Viele Unternehmen begründen ihre Rückkehr ins Büro mit dem Wunsch nach einer stärkeren Unternehmenskultur.
Auch dieses Argument verdient eine wissenschaftliche Einordnung.
Die Organisationspsychologin Amy Edmondson beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Frage, wodurch leistungsfähige Teams entstehen.

Ihr Konzept der psychologischen Sicherheit gehört heute zu den am besten belegten Modellen moderner Teamforschung.
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende offen Fragen stellen, Fehler ansprechen, Kritik äußern und neue Ideen einbringen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Gerade dieses Klima ist nachweislich entscheidend für Lernen, Innovation und Teamleistung.
Der interessante Punkt ist:
Psychologische Sicherheit entsteht nicht automatisch durch räumliche Nähe.
Sie entsteht durch Führung.

Ein Büro voller Menschen garantiert noch keine offene Kommunikation.
Ebenso wenig verhindert Homeoffice psychologische Sicherheit.
Entscheidend ist vielmehr die Qualität der Zusammenarbeit.
Wenn Unternehmen Unternehmenskultur stärken möchten, reicht es deshalb nicht aus, Menschen wieder an denselben Ort zu bringen.
Mindestens ebenso wichtig ist die Frage, wie Führung gestaltet wird.

Motivation braucht mehr als Anwesenheit

Auch die Motivationspsychologie liefert interessante Perspektiven.
Die Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan gehört seit Jahrzehnten zu den einflussreichsten Motivationstheorien. Zahlreiche Studien zeigen, dass Menschen besonders motiviert arbeiten, wenn drei psychologische Grundbedürfnisse erfüllt werden:

• Autonomie
• Kompetenz
• soziale Eingebundenheit

Interessanterweise beeinflussen Return-to-Office-Regelungen alle drei Bedürfnisse gleichzeitig.
Präsenz kann die soziale Verbundenheit stärken. Sie kann informellen Austausch erleichtern und die Zusammenarbeit fördern.
Gleichzeitig kann sie jedoch die wahrgenommene Autonomie einschränken.
Gerade deshalb reagieren Beschäftigte so unterschiedlich auf dieselbe Maßnahme. Während einige die Rückkehr ins Büro begrüßen, erleben andere sie als Verlust von Selbstbestimmung.
Die eigentliche Führungsaufgabe besteht deshalb nicht darin, sich für Homeoffice oder Büro zu entscheiden.
Sie besteht darin, Autonomie und Zusammenarbeit sinnvoll miteinander zu verbinden.

Führung ist immer auch Psychologie

Neben wirtschaftlichen und organisatorischen Überlegungen eröffnet die Persönlichkeitspsychologie noch eine weitere Perspektive.

Eine aktuelle Studie von Shandell, Elliott und Grant (2026) untersuchte in drei unabhängigen Studien den Zusammenhang zwischen narzisstischen Persönlichkeitsmerkmalen von Führungskräften und ihrer Einstellung zu Remote Work.
Die Ergebnisse waren bemerkenswert konsistent.
Führungskräfte mit stärker ausgeprägten narzisstischen Merkmalen lehnten Homeoffice häufiger ab.

Die Autoren führen dies auf einen psychologischen Mechanismus zurück:
Virtuelle Zusammenarbeit reduziert Möglichkeiten, Macht, Status und soziale Aufmerksamkeit unmittelbar zu erleben. Die physische Präsenz von Mitarbeitenden schafft dagegen mehr Gelegenheiten für Sichtbarkeit, Anerkennung und unmittelbare Machtausübung.
Auch hier gilt allerdings wissenschaftliche Zurückhaltung.
Die Studie bedeutet ausdrücklich nicht, dass jede Führungskraft, die Präsenzarbeit bevorzugt, narzisstisch ist.
Dafür gibt es zahlreiche sachliche Gründe.
Sie zeigt lediglich, dass neben organisatorischen und wirtschaftlichen Argumenten auch psychologische Motive Führungsentscheidungen beeinflussen können.
Gerade diese Differenzierung macht gute Wissenschaft aus.

Gute Führung beginnt mit den richtigen Fragen

Vielleicht sollten wir die Diskussion über Homeoffice deshalb anders führen.
Nicht:
Homeoffice oder Büro?
Sondern:
Welches Problem soll durch Präsenz tatsächlich gelöst werden?

Wenn es um Innovation geht, sollten Innovationsprozesse untersucht werden.
Wenn es um Unternehmenskultur geht, sollte geklärt werden, wodurch Kultur tatsächlich entsteht.
Wenn es um Zusammenarbeit geht, sollten Kommunikations- und Entscheidungsprozesse analysiert werden.
Und wenn Präsenzpflichten unbeabsichtigt dazu führen, dass erfahrene Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, dann gehört auch dieser Effekt in die Entscheidung einbezogen.
Gute Führung zeichnet sich nicht dadurch aus, dass sie möglichst viele Menschen gleichzeitig im Büro versammelt.

Gute Führung zeichnet sich dadurch aus, dass sie Entscheidungen evidenzbasiert trifft, unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt und bereit ist, eigene Annahmen immer wieder kritisch zu hinterfragen.

Denn moderne Führung ist heute weit mehr als die Organisation von Arbeit.
Sie bedeutet, wirtschaftliche, psychologische und gesellschaftliche Zusammenhänge gleichzeitig zu verstehen.

Wirtschaftspsychologie: Führung verstehen, statt nur beobachten
Genau an dieser Schnittstelle bewegt sich die Wirtschaftspsychologie. Sie verbindet Erkenntnisse aus Psychologie, Management, Verhaltensökonomie und Organisationsforschung und hilft dabei, Führungsentscheidungen besser zu verstehen und fundierter zu treffen.

Im Zertifikatsprogramm Wirtschaftspsychologie der Kempten Business School beschäftigen wir uns genau mit diesen Fragestellungen. Wir diskutieren aktuelle wissenschaftliche Studien, analysieren Fallbeispiele aus Unternehmen und entwickeln ein tieferes Verständnis dafür, wie Motivation, Persönlichkeit, Macht, Führung und Organisationskultur zusammenwirken.
Denn gute Führung entsteht nicht durch einfache Antworten.
Sie beginnt mit der Bereitschaft, komplexe Fragen wissenschaftlich fundiert zu betrachten.

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09.07.2026

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